Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс
ECV = PV × PTS × PCS – C × PTS – D.
Из последней записи еще более очевидно, что положительные денежные потоки по проекту зависят от вероятностей технического и коммерческого успехов, затраты на подготовку запуска на рынок – от технического успеха, затраты на разработку – условно детеминированы.
Пример расчета ECV приведен в табл. 7.18.
Таблица 7.18
5. Финансовый индекс (financial index – FI).
Данный индекс относится к группе value for money – определяется выручка на единицу затрат на разработку.
где S – выручка от продаж; PCS – вероятность коммерческого успеха; PTS – вероятность технического успеха; D – затраты на разработку.
Особенностью данного индекса является высокая чувствительность к изменению вероятности технического успеха.
Пример расчета финансового индекса приведен в табл. 7.19.
Таблица 7.19
Как видно из табл. 7.19, индекс быстро растет при увеличении вероятности технического успеха.
7.8. Организация управления портфелем проектов
В данном направлении важно рассмотрение следующих аспектов:
• постановка управления портфелем проектов в компании;
• организация управления портфелем проектов;
• функции портфельного менеджера.
Постановка управления портфелем проектов в компании (по Куперу)
Постановка управления портфелем проектов в компании является сложным и длительным процессом. Сама по себе эта работа может быть представлена как начинание, имеющее классические признаки проекта, а значит, она может включать в себя такие адекватные элементы проектной методологии, как устав проекта, план проекта, матрица ответственности, выбор средств поддержки, проведение тренингов, аудит внедрения, создание пилотного портфеля (рис. 7.30).
Рис. 7.30. Этапы разработки проекта «Постановка управления портфелем проектов»
Определение требований к процессам портфельного управления
На данной стадии осуществляется необходимая подготовительная работа по изучению лучших практик, созданию команды проекта, разработке плана и требований к системе управления портфелем проектов в компании. Укрупненно можно рассмотреть следующие работы:
• создание специальной комиссии, обеспечение спонсорства (наличие спонсора, группы спонсоров);
• обеспечение солидарности в понимании задач комиссии и результатов ее деятельности;
• начало деятельности комиссии и обсуждения посредством семинара с приглашением пользователей и высших менеджеров;
• литературный обзор;
• анализ опыта других фирм;
• аудит текущей практики;
• определение системных требований (наш портфель должен…);
• определение метрик отбора проектов;
• разработка детального рабочего плана;
• обеспечение поддержки проектно-портфельного управления ключевыми спонсорами и пользователями.
Проектирование процессов портфельного управления
Выше были рассмотрены основные процессы управления портфелем проектов. Содержание этих процессов имеет свою специфику в каждой конкретной компании. Задача данного этапа – определить, как будут работать процессы портфельного управления (принципы распределения ресурсов по направлениям, стадия – ворота, обзор портфеля и др.). Определяются ключевые метрики портфеля, потребности в информационных технологиях.
Опытная установка и корректировка
На данном этапе проводится установка программного обеспечения, осуществляется сбор данных о проектах, готовится обзор текущего портфеля, проводится презентация проекта спонсорам.
Внедрение и улучшение
На этом этапе проводится поиск, выбор и назначение менеджера портфельного процесса (portfolio process manager, portfolio manager, gate meister). Предпринимаются усилия по вовлечению высших менеджеров в управление рассматриваемым проектом внедрения. Нельзя недооценивать проведение внутреннего маркетинга, тренинги, создание планов по совершенствованию процессов.
Организация управления портфелем проектов
Особенностью организации управления портфелем проектов является вовлеченность в этот процесс акционеров (например, через совет директоров), высших менежеров, руководителей подразделений, отдельных специалистов.
Кроме того, в ряде случаев целесообразно создание портфельного совета (проектно-портфельной группы)[2] и введение должности портфельного менеджера. Общая схема управления представлена на рис. 7.31 [Gareis, 2005].
Рис. 7.31. Организация проектно-ориентированного управления компанией
Работы, которые являются прерогативой портфельного совета (проектно-портфельной группы):
• выявление потребностей и возможностей развития компании;
• выравнивание проектов со стратегиями;
• отбор проектов для включения в портфель;
• рекомендации по приостановке проектов и ограничению работ по ним;
• определение проектных приоритетов;
• соотнесение выгод и рисков по отдельным проектам;
• определение баланса между проектами различных типов;
• определение ценности и выгод совокупности проектов для фирмы в целом.
Данную группу целесообразно создавать при наличии в компании достаточного числа одновременно разрабатываемых проектов при определенной численности работающих (рис. 7.32). Портфельная группа должна действовать на регулярной основе, и формат ее функционирования должен быть установлен в соответствующих нормативных документах.
Рис. 7.32. Особенности функционирования портфельного совета
Роль портфельного менеджера
Ключевая роль в организации рассмотренных выше процессов управления портфелем проектов принадлежит портфельному менеджеру. Он и его команда предоставляют лицам, принимающим проектно-портфельные решения, информацию о состоянии портфеля, обеспечивают измерение ценности портфеля с помощью показателей эффективности инвестиций (ROI, NPV и др.), гарантируют своевременные коммуникации со стейкхолдерами, участвуют в составлении критического обзора портфеля для принятия решений по его поддержке. В целом роль и функции портфельного менеджера определяются уровнем зрелости управления проектами в компании.
