Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт
Хотя логика интеграции по-прежнему применима, сейчас такие возможности встречаются гораздо реже и с большей вероятностью окупится дезинтеграция. Поставщики компонентов, услуг и комплектующих лучше действуют в своих специализированных областях, чем единая компания. Этот процесс противоположен истории Model T. Дезинтеграция — движущая сила колоссальной волны аутсорсинга для цепочек поставок, когда и производственные, и интеллектуальные умения (например, программирование) перемещаются за границу, где стоимость работы ниже. Важный пример — передача создания полупроводниковых продуктов специализированным производителям микросхем. Изначально такие компании, как Fairchild, Texas Instruments, IBM, Motorola и др., разрабатывали и производили свои микросхемы для памяти и процессоров. А сегодня только Intel и Samsung имеют свои мощные предприятия по производству микросхем.
Для каждой компании решения об интеграции и дезинтеграции будут различаться в зависимости от линейки продуктов. Для пакистанского производителя обуви Bata разумно было отказаться от сандалий и отдать их на аутсорсинг динамичной местной индустрии. А вот более сложные кроссовки по-прежнему производились своими силами, поскольку для их изготовления требовались ноу-хау в области вулканизации для соединения резины и ткани.
GamaGee — швейцарская финансовая компания, создающая специализированные страховые продукты. Она разрабатывает только проект финансового инструмента. Фактическое страхование осуществляется специалистами в этой области, маркетинг ведется по субподряду, а распространение — через финансовых консультантов. В современном финансовом секторе интеграция обычно ограничивается обменом труднодоступной информацией о клиентах и рынке.
Масштаб и опыт
Какой механизм достижения большей эффективности или контроля над рынком первым приходит на ум? Масштаб. Если бизнес станет больше, не окажутся ли затраты ниже?
И да и нет. Samsung произвела в 2019 г. 295 млн смартфонов, а Apple, занявшая второе место, — 197 млн. Поскольку Samsung сильнее интегрирована вертикально в микросхемы и экраны, вы можете подумать, что больший объем и интеграция обеспечат ей значительный эффект масштаба и преимущество. Но Samsung продает 150 разных моделей телефонов, а Apple — всего 3 модели. Большую часть своего размаха Samsung тратит на производство дешевых и малоприбыльных телефонов для развивающихся стран. В результате она получает только 17% мировой прибыли от телефонов, а вот Apple достается 66%. Тут больше явно не значит лучше.
Во многих видах деятельности экономия за счет масштаба очевидна. Стратегическим вопросом остается масштаб или размер, который необходим для обеспечения эффективности. Если она достигается в масштабе 10% от объема всего рынка, то там есть место для 10 эффективных компаний. Это означает, что масштаб не станет источником преимущества.
Противодействующие факторы, компенсирующие масштаб, — это стоимость доставки и стремление покупателей к дифференциации. Например, если расходы на содержание ресторана уменьшаются вместе с количеством посадочных мест и подаваемых блюд, все равно не имеет смысла строить точку на тысячу мест. Клиенты ищут не просто еду. У авиалайнеров существует экономия за счет масштаба: Airbus A380 обеспечивает самую низкую стоимость одного пассажиро-километра. Его разработали, чтобы сместить Boeing 747 с позиции самого крупного серийного лайнера мира. Однако он обеспечивает низкие затраты, только если все места на борту будут заполняться. Концерн Airbus прекратил производство этого самолета в 2019 г.
Значительное снижение чистых издержек за счет масштаба производства наблюдается и в мировом автомобильном бизнесе. Однако на мировом рынке в 75 млн автомобилей в 2019 г. самый крупный производитель Toyota имел долю в 10%, а далее следовали Volkswagen с 7,5% и Ford с 5,6%. Значит, есть еще какой-то фактор, влияющий на ситуацию. Если бы масштаб был действительно важен, на рынке доминировали бы только крупнейшие автопроизводители.
Эффект масштаба в автомобильном производстве не определяющий, поскольку людям нужны разные машины. Стремление покупателей к разным характеристикам и просто к тому, чтобы отличаться от других, противодействует чистой экономике производства. Проблема, с которой сталкивается каждый производитель, заключается не только в стоимости единицы продукции, но и в разнообразии социальных норм, потребностей, вкусов и доходов покупателей.
Существует большой логический разрыв между производством, дающим экономию за счет масштаба, и крупными организациями. На деле последним, как правило, требуется больше управленцев и комитетов, чтобы координировать работу в целом, поэтому многие слияния, произведенные в надежде на эффект масштаба, оказываются неудачными. После сделки часто обнаруживается, что ожидаемые выгоды оказались иллюзией, поскольку роли, умения, шкалы оплаты и задачи партнеров по слиянию были слишком разными, чтобы привести к эффективному сочетанию. Яркими примерами этого были катастрофические слияния Daimler и Chrysler, Alcatel и Lucent, AOL и Time-Warner.
Вопросы масштаба играют определенную роль в рекламе, исследованиях и разработках, поскольку эти виды деятельности более чувствительны к расходам конкурентов. Это очень сложный комплекс вопросов, которые необходимо тщательно анализировать. Как правило, на более крупного конкурента нападают, первоначально сосредоточив внимание на той части бизнеса, от которой он, вероятно, откажется.
Опыт
Всем известно, что вы научитесь лучше что-то делать, если повторите это несколько раз. Классическое исследование обучения на практике относилось к производству самолетов B-17 на заводе Boeing № 2 во время Второй мировой войны[123]. При создании первой партии в 1941 г. на изготовление одного самолета требовалось около 140 000 рабочих часов. Год спустя на сборку такого же летательного аппарата уходило всего 45 000 рабочих часов. К моменту прекращения производства B-17 в 1945 г. количество рабочих часов на один самолет сократилось до 15 000.
Причины сокращения рабочего времени остаются поучительными. Тщательные исследования отвергли предположение, что причиной был эффект масштаба. Рабочие не стали трудиться «лучше»; поначалу использовали квалифицированный персонал, но по мере расширения производства стали привлекать относительно неопытных людей. Однако заметно изменилась организация работы. Резко сократилось число переделок и исправлений, поскольку плохие детали удаляли до сборки. Кроме того, произошел переход к производству «точно в срок», отказ от центрального склада в пользу местного и реорганизация работы с узлами, которые добавлялись к корпусу.
Boston Consulting Group, возглавляемая Брюсом Хендерсоном, переименовала «обучение на практике» в «кривую опыта» и использовала это понятие, чтобы вывести BCG на лидирующие позиции в стратегическом консалтинге. Свою первую «кривую опыта» я увидел в офисе Хендерсона в 1976 г. Аналитики BCG изучали данные об издержках полупроводникового бизнеса клиента Texas Instruments. График в логарифмическом масштабе по обеим осям показывал, как падает себестоимость по мере роста совокупного производства; затраты на единицу продукции снижались примерно на 20% при каждом удвоении объема производства. Хендерсон рассуждал так: эффект опыта означает, что, как только компания вышла в
