Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Сравните Лионеля с одним бухгалтером из крупной компании, занимающейся организацией мероприятий. У нее на столе тоже стояли на видном месте шоколадные конфеты, однако ни легкости, ни дружелюбия не было. Скорее она использовала шоколад как приманку, чтобы заманить коллег и опутать их самовлюбленными разглагольствованиями. Вскоре в офисе поняли, что это лишь показная щедрость, ловушка. Конфеты были для нее сетью, а посетитель — добычей. «Все, теперь попался», — как будто говорили они. Вместо того чтобы формировать коллектив, она строила принудительную систему поддержки самой себя.
Когда люди ощущают свою принадлежность к сообществу, они начинают действовать активнее и острее чувствуют долг перед товарищами. Ученый и активист Эш Бьюкенен называет это установкой на пользу — продолжением установки на развитие, когда человек не просто стремится развиваться и реализовывать свой потенциал, а делает это во имя всеобщего блага[123]. «При установке на пользу, — писал Бьюкенен, — мы осознаем, что не являемся оторванными от других одиночками. Мы зависим друг от друга, принадлежим к мощной глобальной экосистеме»[124]. Убеждение можно сформулировать так: «Я могу сделать лучше для всех».
Именно это убеждение стоит в центре подхода Лионеля Лемуана к руководству и сотрудничеству. Лионель объясняет: «Я работаю с пониманием, что полезен и могу оказывать влияние». Свой стиль он обосновывает рационально: «Когда я помогаю другим добиться успеха, помогаю людям решать вопросы и продвигать проекты, я чувствую большее воздействие». Дело здесь не только в простом альтруизме. «Если мой начальник успешен, — продолжает Лионель, — значит, будет легче и мне, и компании». Его руководитель чувствует поддержку. Ему известно и то, что Лионель ищет потребности всех заинтересованных лиц: начальника, своего персонала, внутренних клиентов. «Я знаю, что он поступит так, как будет правильнее для Adobe», — уверен начальник. Лионель и правда всегда добавляет в электронные письма подпись «Для Adobe».
Две установки — чувство принадлежности к коллективу и желание быть полезным людям — формируют убеждение, что, если приложить усилия, всем в команде будет лучше работаться. Благодаря такому взгляду рабочая нагрузка перестает быть бременем, которое приходится тащить одному. Человек перестает смотреть со стороны и усложнять другим жизнь. Он может опереться на свои сильные качества и облегчить бремя, сделать работу легче для всех.
Ценные привычки
Когда приходится трудно — особенно в периоды перемен, неопределенности и кризисов, — в большой цене те члены команды, с которыми легко работается, а те, кто делает работу легче для всех, становятся просто незаменимы.
Что больше всего ценили менеджеры, с которыми мы беседовали? Мнение «Когда человек помогает товарищам по команде» заняло третье место в этом списке. Это поведение не просто вызывает симпатию — это необходимость. С чем-то похожим сталкиваются многодетные родители. Они просто не в состоянии помочь всем сразу, поэтому просят старших детей подключиться к уходу за младшими. Кроме того, менеджеры хотят работать рядом с легкими людьми, с которыми можно поладить, которых легко понять и увлечь, а также с людьми, которые склонны сотрудничать и двигаться вперед. А вы бы не хотели? Если бы вам на выбор дали одинаково умных и талантливых кандидатов, разве вы не предпочли бы того, с кем проще сработаться?
И наоборот, сотрудники, которые сбивают других с толку, мешают и скандалят, — лишняя головная боль для руководителя и обуза для коллектива. В сущности, менеджеры хотят, чтобы работники помогали им выполнять общие задачи, а не создавали лишние хлопоты. Они должны нести свое бремя, а не увеличивать чужое. Ниже показаны способы повысить (или хотя бы не подорвать) доверие к вам, когда речь заходит о трудной работе. В следующем разделе мы познакомимся с тремя приемами ценных сотрудников, которые облегчают работу им самим и окружающим.
Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Постоянно просить поднять зарплату и повысить в должности
• Отправлять длинные расплывчатые электронные письма
• Ругать коллег, скандалить, конфликтовать
• Просить пересмотреть уже принятые решения
• Умалчивать о неудобных фактах и другой стороне медали
• Опаздывать на совещания, заниматься посторонними делами, а потом перебивать других
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Помогать товарищам по команде
• Вносить позитивную энергию и радость, смешить окружающих
• Сотрудничать с лидерами
• Переходить к сути дела и говорить прямо
• Делать «домашнюю работу» и приходить на встречи подготовленным
См. полный рейтинг в приложении A.
Привычка 1: неприхотливость
Менеджеры часто говорят, что типичные сотрудники очень способны, но отнимают кучу времени, вместо того чтобы его высвобождать. Бывает, что они требуют постоянного внимания к себе или делают хорошее замечание, но слишком многословны. Они похожи на мощный, но неэкономный «Хаммер»: он довезет, куда надо, но сожжет много бензина. Один менеджер рассказывал: «Он образованный человек и хороший исполнитель, но ужасно эмоциональный и любит грузить. И это перевешивает его плюсы».
С другой стороны, руководители называют своих ценных сотрудников не только очень результативными, но и неприхотливыми, как идеальная машина, которая превосходно работает и не требует для этого усилий и чрезмерного ухода. Данные наших опросов показывают, что ценные сотрудники стабильно проявляют неприхотливость и спокойствие: эти качества встречаются у них в 4,5 раза чаще, чем у типичных сотрудников, и в 21 раз чаще, чем у тех, чей вклад недостаточен[125]. Они как мощный мотор: способны нести огромную нагрузку, но не делают работу сложнее, чем она должна быть. «Отец американской психологии» Уильям Джеймс писал: «Искусство мудрости — это искусство знать, на что закрыть глаза». Аналогичным образом секрет не только в том, что эти игроки делают, но и в том, чего они не делают: они не усложняют вопросы, не создают трений и не злоупотребляют общением. Они предпочитают заниматься полезным делом, а не политиканством. Как Карл Доозе, они гибки и с ними легко работать. Они как любимая
