Экспонента. Как быстрое развитие технологий меняет бизнес, политику и общество - Азим Ажар
Однако к началу нового тысячелетия некоторые нормы стали меняться. В технологических компаниях начали отказываться от тейлоризма, заменяя его большей свободой для сотрудников. Поначалу казалось, что экспоненциальная революция ускорит долгий переход к менее карательной культуре на рабочем месте. Как раз в преддверии бума доткомов компании начали заботиться о своих сотрудниках. Исчезли серые кабинки, торговые автоматы и флуоресцентные лампы. На смену им пришли кресла-мешки, бесплатные обеды и крафтовое пиво. Нормой стала возможность отвлечься — бильярдные столы, спальные капсулы, настольный футбол и еда по принципу «сколько хочешь и когда хочешь». В 2000 году я входил в совет директоров интернет-компании, в штаб-квартире которой на втором этаже бывшего склада в северном Лондоне имелось поле для гольфа.
Ко второму десятилетию XXI века этот подход стал нормой. Компания Asana, создавшая популярное приложение для управления командой, предоставляет своим сотрудникам органическую домашнюю еду, услуги коучинга и занятия йогой. Другая компания по разработке программного обеспечения, Twilio, предлагает неограниченное свободное время и бесплатный массаж на рабочем месте два раза в месяц. К 2017 году некоторые технологические организации стали оплачивать своим сотрудникам услугу замораживания яйцеклеток — процедуру, к которой могут прибегнуть молодые женщины, чтобы отложить рождение ребенка. Это предлагают не только технологические компании: Goldman Sachs выделяет своим сотрудникам, которые лечатся от бесплодия или замораживают яйцеклетки, до 20 тысяч долларов на человека.
Иногда казалось, что чем крупнее компания-суперзвезда, тем щедрее ее предложение. С 2009 года Netflix предоставляла своим сотрудникам столько времени на отпуск, сколько они пожелают, — при условии, что они выполняли свою работу. А Google стала пионером невероятно щедрых пособий по смерти: если сотрудник компании умирает, она в течение десяти лет выплачивает его оставшемуся в живых партнеру 50% его зарплаты, что необычно даже по стандартам экспоненциального века.
Еще до пандемии COVID-19 многие компании привыкли к тому, что сотрудники работают удаленно в удобные для них часы. В первой фирме, которую я основал в 1999 году, вайфай был еще редкостью, а общественного вайфая вообще не существовало. Большинство сотрудников работали в офисе, их компьютеры были привязаны к сетевой розетке; возможно, иногда они брали ноутбук домой, чтобы сделать какую-то рутинную работу. Десять лет спустя, когда я основал свой второй стартап, инструментарий цифровой работы стал намного разнообразнее и богаче. Вы уже познакомились с Сидом Карунаратне, который стремился автоматизировать свою работу. Инструменты, позволявшие Сиду и его команде работать из дома (или на пляже), были самыми разношерстными, и они ими вовсю пользовались. Этот вид нерегулируемого дистанционного менеджмента невероятно далек от тейлоризма. А во время коронавирусных локдаунов удаленная работа через интернет стала нормой для большинства «белых воротничков».
Но не все работают на компании, которые предоставляют свободу действий. И те же технологии, которые позволяют работать удаленно — на пляже, на вершине горы или у озера, — могут быть обращены против сотрудников.
Многие читатели знают, что такое паноптикум. Однако в конце XVIII века философ Иеремия Бентам назвал этим словом придуманную им тюрьму, в которой каждый заключенный постоянно был виден со сторожевой вышки в центре комплекса[288]. Заключенные никогда не знали, следят ли за ними, — они могли оказаться под наблюдением в любой момент. И поэтому, согласно теории Бентама, всегда вели себя хорошо.
Сегодняшняя организация рабочих мест несколько напоминает цифровой паноптикум. Поскольку каждое мгновенное сообщение, каждое электронное письмо и каждое обновление документа регистрируются, вы никогда не знаете, когда за вами наблюдают. И поэтому у вас нет другого выбора, кроме как вести себя хорошо.
Такие методы «слежки» становятся все более распространенными. Многие компании сегодня используют системы распознавания лиц и настроения или разрабатывают программное обеспечение, которое оценивает степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Эти устройства сканируют электронную почту, сообщения в Slack и даже выражения лица в поисках намеков на настроение работника. Японский технологический гигант Hitachi создал именные бейджи с датчиками, задача которых — измерять, с кем и как долго разговаривают сотрудники, отслеживать и замерять их перемещения, а также вводить эти данные в индекс «организационного счастья»[289]. В ноябре 2020 года компания Microsoft обновила свое программное обеспечение Office — самое распространенное в мире — и включила в него показатели «продуктивности рабочего места», которые мониторят, каким образом сотрудники используют повседневные приложения вроде Word[290].
По мере того как технологии становятся все более совершенными, они все больше посягают на внутреннюю жизнь работника. Некоторые фабрики в Китае попали в заголовки газет из-за шапочек с функцией считывания мозговых волн с целью отслеживания эмоций и оценки концентрации внимания работников, чтобы регулировать продолжительность перерывов для снижения усталости[291]. Все чаще автоматизированные системы мониторинга используются еще до того, как человека берут в компанию, — в процессе найма. Компания Unilever использовала ИИ, чтобы сэкономить «100 тысяч часов на собеседованиях и около миллиона долларов на подбор персонала в год»: она делегировала проведение собеседований с потенциальными сотрудниками программам видеоанализа[292].
Сегодня такими технологиями пользуются в основном самые технически продвинутые компании. Но, как это часто бывает в эпоху экспоненциального роста, разрыв между технологическим авангардом и остальными составляет всего несколько лет. Процесс идет быстрее, чем можно подумать. Отчет американской исследовательской и консалтинговой компании Gartner за 2018 год показал, что половина из 239 крупных корпораций отслеживают содержание электронной почты и аккаунтов в социальных сетях своих сотрудников.
Переход на удаленную работу во время COVID-19 только ускорил эту тенденцию, особенно в секторах, где «белые воротнички» сидели по офисам. В отчете британской кадровой организации CIPD говорится, что 45% работников уверены, что уже сейчас за ними ведется наблюдение на рабочих местах[293].
Проблема заключается не только в надзоре, но и в более широких формах автоматизированного менеджмента. Работники платформенных приложений все меньше влияют на то, как они работают. Когда в 2016 году десятки гиг-работников Uber Eats собрались у офиса компании в южном Лондоне, чтобы выразить свой протест, дело было не только в низкой оплате труда. Они поставили под сомнение саму суть того, что приводит к успеху титанов гиг-экономики и особенно те компании, которые предоставляют услуги по перевозке пассажиров, — алгоритмический менеджмент. «Мы люди, а не инструменты Uber», — скандировали они.
Этими людьми и миллионами других гиг-работников управляют компьютеры. Их работа тщательно отслеживается с помощью потока количественных оценок эффективности. У водителей, работающих на агрегаторы
