Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

Лидер, который общается с сотрудниками и задает вопросы, не только получает возможность взглянуть на те или иные моменты со стороны, но и стимулирует внутренний и внешний диалог о поиске новых подходов. Кроме того, это сказывается на отношении сотрудников к своей организации: они больше гордятся ею, более лояльны, готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться успеха своих проектов.

По нашим данным, чем чаще сотрудники отмечают, что их лидер «активно ищет инновационные подходы к улучшению и оптимизации рабочего процесса», тем больше они испытывают удовлетворение и гордость за свою работу.

Исследования, посвященные тому, как мозг обрабатывает информацию, утверждают: чтобы видеть вещи по-новому, то есть подходить к ним творчески, необходимо постоянно «обстреливать» мозг информацией, с которой он прежде не сталкивался. Новизна, утверждает нейробиолог Грегори Бернс из Университета Эмори, жизненно необходима для развития мозга, поскольку эволюционировавший в сторону повышения эффективности, он в целях сохранения энергии обычно использует самые короткие пути от восприятия информации к выводам. Таким образом, только освободившись от уже существующих представлений, вы можете заставить свой мозг по-новому оценить получаемую информацию. Выход за рамки шаблонного мышления — отправная точка для поиска альтернатив[135].

Поскольку человеческий разум весьма искусно стоит на страже своего укоренившегося видения мира, аргументированно не принимая иную картину, исследователи консалтинговой фирмы McKinsey & Company считают единственным противоядием живой личный опыт: «Увидев что-то своими глазами, потрогав руками, словом, получив прямой опыт, вы обретете такую степень осведомленности о предмете и ситуации, какую не дадут никакие абстрактные дискуссии в конференц-зале. Поэтому чрезвычайно полезно начинать поиск новых идей с создания непосредственного личного опыта, который можно противопоставить сложившимся представлениям и мнениям сотрудников»[136].

В общем, повторим: не вылезая из-за стола в кабинете, вы не поймете полностью, что происходит вокруг.

Кортни Баллах осознала это, работая помощником директора бутика модных аксессуаров. Отдел продаж буксовал, план не выполнялся. Как это часто бывает в розничной торговле (и не только), люди не хотят менять проверенную систему, пока она не исчерпает себя окончательно. Кортни рассказывает:

Все шло неплохо, но в один прекрасный день мы вдруг столкнулись с тем, что наша тактика продаж утратила эффективность. Мы устроили совещание, однако никто не мог ничего предложить. Я попросила каждого сотрудника выбрать два-три магазина в торговом центре и понаблюдать за ними. Мне хотелось расшевелить людей, пробудить их внимание и интерес, чтобы они, увидев иные стили работы, поделились своими наблюдениями с командой. Словом, все разошлись кто куда: от Gap, неагрессивного бренда среднего уровня, предлагающего одежду на каждый день, до роскошных салонов Louis Vuitton.

Все удалось, все вернулись с новыми мыслями, которые мы и обсудили.

Полученная информация разорвала шаблоны мышления, мы увидели, на чем строится успех других и что из этого пригодится нам. Новые методы продаж помогли команде выбраться из застоя и войти в нужное русло.

Кортни заключает: «Невозможно увидеть новые перспективы, если не покидать привычный круг общения. Новое — всегда вызов, и чтобы принять его, необходимо выйти из зоны комфорта».

Поиски инновационных подходов всегда требуют расширения и углубления коммуникаций. Успешные инновации не появляются сами по себе где-то на пятьдесят втором этаже штаб-квартиры компании или в каком-нибудь офисе мэрии. Вам необходимо налаживать и поддерживать отношения, устанавливать контакты, выбираться за рамки обычного круга общения.

Хороший пример — опыт Прии Саудагаран из индийской некоммерческой организации, занимающейся установкой водоочистительных систем в сельских районах страны. Прию чрезвычайно расстроило решение руководства закрыть одну из систем очистки: целая деревня осталась бы без доступа к чистой воде. Она понимала, что причина в финансовой стороне вопроса, однако считала, что подобный шаг противоречит самой миссии организации.

Заручившись согласием своего начальника, Прия отправилась в деревню, чтобы узнать у самих жителей, почему они не покупают воду. Одновременно связалась с похожими некоммерческими организациями и стала выяснять, как они действуют в аналогичных случаях.

В общем, вместо того чтобы согласиться с привычной схемой и отказаться от бизнеса, который себя не оправдал, Прия занялась «полевыми исследованиями». Общение с местным населением, анализ ситуации и внесение корректировок в бизнес-модель сделали свое дело: за год отделение стало приносить прибыль. Впоследствии разработанную модель переняли остальные филиалы компании. Эта история показывает, насколько важно прислушиваться к разным точкам зрения и способствовать их продвижению.

Запрос на те или иные изменения может появиться и внутри вашей организации, и прийти извне. Если бы все работало идеально, возможно, никакой необходимости что-то менять и не возникало бы. Однако стремление к улучшению предполагает такую необходимость, даже если все пока работает хорошо. Стандартные операционные процедуры (СОП) позволяют сохранять все как есть, но не слишком подходят для трудных периодов и попыток взять новые вершины.

Луис Завелета, финансовый аналитик Wells Fargo Bank, рассказал, как его обучали стандартному подходу в самом начале карьеры. Ряд обязанностей касался ежедневных, недельных и месячных отчетов, и здесь принятые процедуры были главным подспорьем, но «остальные мои обязанности требовали творческого подхода». По мере их увеличения Луис все меньше смысла видел в использовании СОП.

К тому времени я приобрел определенный опыт и стал сомневаться в правильности подхода к выполнению рабочих задач.

Я стал спрашивать у старших коллег, у начальства: почему СОП применяют для решения чуть ли не каждой задачи? Вскоре стало понятно: причина проста — отсутствие альтернатив. Каждый прошедший обучение за последние десять лет сотрудник назубок знал порядок выполнения заданий с СОП. О том, чтобы обновить эту практику или подобрать другие методы для решения проблем, даже мысли ни у кого не появлялось.

Теперь, когда вставала новая задача, Луису приходилось выбирать, следовать ли неэффективным СОП или же бросить вызов устоявшемуся шаблону. Ему было ясно, что лидер должен не только «обладать достаточной смелостью, чтобы плыть против течения», но и должен объективно оценивать границы своих знаний, стремиться расширить их и быть открытым новому. Луис стал выяснять мнение коллег, менеджеров из других отделов, руководителей. Хорошая