Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев
Пока все были на каникулах, а потом опять на каникулах, а потом снова на каникулах, они заработали полтора миллиарда рублей. Вот так-то.
Я понимаю, что тяжело, страшно, непонятно, как жить дальше. Понимаю, что меня могут невзлюбить за следующую фразу, но все же скажу:
Кризис — это действительно время возможностей.
Но не для всех, а только для тех, кто реагирует быстрее, чем другие.
А менеджеры, которые не принимают решений, на самом деле принимают решение ничего не делать.
Но теперь несколько совсем других примеров — зеркальных.
Один известный предприниматель владел несколькими детскими кафе в Москве (именно в прошедшем времени). Когда он столкнулся с локдауном в апреле 2020 года, естественно, как и все остальные, очень сильно нервничал. Я читал его душераздирающие посты в соцсетях, и мне очень хотелось ему помочь, но я не знал как. И здесь он пишет: «Ребята, помогите! Поддержите меня, кто может. В воскресенье Пасха, а мы сделали просто суперкрутые куличи, закажите у меня, поддержите малый бизнес!» Я считаю, что надо покупать у своих, особенно в тяжелые времена, чтобы поддерживать друг друга. И вот уже через минуту я у них на сайте и выбираю праздничные куличи. Дело было в четверг утром. При оформлении заказа, на последнем шаге, который называется «Доставка», мне предложили, чтобы я выбрал время, когда смогу принять заказ: либо в понедельник вечером, либо во вторник утром. Напоминаю, что православная Пасха в воскресенье. Зачем мне куличи в понедельник вечером?
То есть либо у них все хорошо и заказов столько, что они просто не успевают их обрабатывать и доставлять; либо все плохо, так как они до сих пор не наладили логистические цепочки, не наняли дополнительных курьеров, не интегрировались в агрегаторы типа «Яндекс. Доставка» — в общем, вовремя не отреагировали на ситуацию. Не смогли сменеджерить процесс массового перехода покупателей в онлайн.
Без куличей я, конечно, не остался, но больше в эту компанию так и не вернулся. То есть они потеряли Клиента. И так происходит всегда.
Вот смотрите, есть рынок наших покупателей — допустим, такой:
Во время кризисов любой рынок сжимается, это естественно. Люди меняют свои потребности, меньше тратят. Но покупатели все равно есть, и их много.
И в этот момент начинается борьба за Клиента. А выигрывает та компания, менеджмент которой быстрее, чем все остальные, отреагирует на изменение внешней среды. И мы уже боремся не за новых потенциальных клиентов, а за старых, которые есть на рынке. За перетекание Клиентов из одной компании в другую. Так происходит всегда.
Быстрое признание кризисов заставляет быстро принимать решения и быстро реагировать, пока наши конкуренты и все остальные ноют в соцсетях или ждут, когда все закончится и вернется назад.
Есть одно но. Нужно учитывать особенности людей; и это едва ли не главное, что нужно написать в этой главе. И если у меня, например, уже есть частично выработанный иммунитет, небольшое понимание процессов и опыт прохождения кризисов в бизнесе, то многие другие просто теряются в новых для них условиях.
Я хочу вам рассказать про достаточно известную теорию Элизабет Кюблер-Росс — одной из сотни самых влиятельных мыслителей XX века. В свое время она дала названия некоторым стадиям, которые проходят люди, переживающие внезапные и драматические перемены в судьбе. Они могут быть связаны с потерями близких, собственными болезнями, серьезными кризисами, резкими сменами внешней среды, изменениями ситуации в бизнесе, семье, сменами места учебы или жительства и, конечно, изменениями политической или эпидемиологической обстановки в стране и мире.
Давайте рассмотрим это на примере пандемии коронавируса.
1. Вот мы слышим, что кто-то в Китае съел какую-то летучую мышь — и стал распространяться в этой стране непонятный вирус. Сначала ничего, кроме любопытства, мы не испытываем, но наблюдаем, как день за днем все больше стран закрывается и все больше тревожных новостей появляется в интернете и по телевизору. При этом никто из наших знакомых и даже знакомых знакомых этой гадкой хворью не болеет. Что в голове у человека?
— Все это полная ерунда. Нет никакого вируса. Придуманная история.
Это стадия отрицания. Мы не хотим верить в то, что это правда.
2. Потом нас отправляют на каникулы с интересной формулировкой «с сохранением заработной платы» (читай — за счет работодателя), заставляют сидеть дома, надевать маски и соблюдать дистанцию. Предприниматели негодуют и злятся, люди не хотят подчиняться новым правилам, внутри все кипит и выплескивается наружу.
Это стадия гнева. Нам кажется, что мир сошел с ума и несправедлив.
— Дайте нам нормально работать!
3. Магазины, офисы и рестораны закрыты, но кто-то пытается найти знакомых, чтобы выписать разрешительные пропуска на перемещение по городу и по-прежнему ездить всей командой в офис. Многие не хотят привыкать к новому формату работы и делают все для сохранения привычного образа жизни.
Это стадия поиска компромисса. Делать все то же самое, что делал, но прошмыгнув сквозь новые правила.
4. В конце концов приходит понимание, что против цунами с нунчаками сражаться бессмысленно, и ты с командой отправляешься на удаленку, где вообще непонятно, как друг с другом взаимодействовать, а дома еще и учатся маленькие дети, работает твоя вторая половина, нужно готовить самому, а не обедать на бизнес-ланче в кафе, спрятаться некуда — и тебе себя настолько жалко, что ты начинаешь канючить и грустить.
Это стадия депрессии. Эмоциональное страдание, вышибающее из знакомой колеи.
5. Но проходит время — и ты ко всему привыкаешь. В кармане постоянно носишь голубую мятую маску, свежим воздухом дышишь только через форточку или когда выносишь мусор, закупаешься продуктами длительного хранения, составляешь распорядок дня для всей изолированной семьи и вводишь правила, когда можно шуметь дома, а когда нет.
Это уже стадия принятия. Ты адаптируешься к этой новой среде, к новому контексту, к новым правилам жизни.
Подобное происходит всегда. Степень восприятия этих стадий и скорость их прохождения у всех разные. Иногда
