Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса - Боб Йохансен
Как создать новые спектры потребительской ценности, монетизируя имущество, которым вы владеете, но не пользуетесь?
В книге The Reciprocity of Advantage («Выгодное взаимодействие»)[113] мы с моим соавтором Карлом Ронном — иконой инноваций в компании P&G — говорим о том, что компании могут отказаться от в неполной мере используемых активов и найти партнера, чтобы совместно создать новые направления бизнеса, что они не в состоянии сделать исключительно своими силами. Распределенные компьютерные технологии предоставят новые возможности для инновационного развития на основе взаимовыгодного сотрудничества. Главная задача — застолбить право на первенство в новой зоне возможностей развития бизнеса и определить, какие недоиспользованные активы можно задействовать в качестве источника начального финансирования инноваций и роста.
Могли бы вы и ваши конкуренты предложить новую потребительскую ценность, гарантируя, что данные о поставках или другие данные не изменятся, прежде чем дойдут до вашего клиента?
Главное условие — доверие, и эти новые системы должны внушать его и повышать степень надежности. Можно ожидать появления нового спектра услуг, которые помогают людям управлять собственными цифровыми идентичностями, чтобы повысить эффективность компании и одновременно снизить риски. Может ли прозрачный доступ к совместной истории хранения данных увеличить степень доверия к тем, кто сотрудничает с вами? Технология блокчейна и другие распределенные платформы обеспечат новые способы отслеживания и верификации истории транзакций на протяжении времени. Эти системы обладают возможностями снижать риск и внедрять систему доверительных вычислений в среду с низким уровнем доверия. В основе — концепция распределенного неизменяемого реестра данных, который содержит непрерывную и надежную запись истории операций.
Сможете ли вы снизить потребность в заслуживающей доверия третьей стороне, используя преимущества новых цифровых смарт-контрактов?
Добросовестность и доверие в распределенной вычислительной среде будут обеспечиваться автоматически, но пока неясно, сколько времени займет развитие этих технологий и какой уровень заложенных в них добросовестности и доверия будет возможен. Пока между концепцией и реальностью существует определенный конфликт, но в ближайшее десятилетие эта проблема окажется в значительной степени улажена[114].
ЧТО ДАЛЬШЕ?
В следующее десятилетие станет возможным существование децентрализованных автономных организаций (ДАО), но пока еще нельзя с уверенностью сказать, насколько они будут успешными и насколько быстро станут расти и множиться. ДАО — это компания, которой владеет и управляет алгоритм, а не человек и в которой полномочия могут быть распределены по сети цифровых ресурсов.
Только представьте: огромные машины сами себе хозяева, берут сами себя в аренду и нанимают людей для того, чтобы те их ремонтировали. И тогда зачем машинам или клиентам такие компании, как United Rentals? У United Rentals есть хороший ответ на этот вопрос: она может предложить персонализированный сервис, безопасность и эффективность, которые позволяют клиентам получить желаемые решения. Компания United Rentals предоставляет сервис в полном объеме, и ее клиенты это ценят.
Будут ли в вашем бизнесе в будущем такие сегменты, с которыми может успешно справиться ДАО? Какие еще отрасли экономики могут не устоять перед угрозой подобных преобразований?
Предоставляемый по требованию сервис по поиску партнеров, вроде агрегатора Uber, может развиться в широкий арсенал объединенных посредством интернета индивидуальных средств мобильности с распределенной взаимосвязанностью, обеспечивающей контакт между пассажиром и транспортным средством. Диспетчеризация транспортных средств способна осуществляться с алгоритмической эффективностью. Какую дополнительную потребительскую ценность могла бы предоставить компания под управлением человека? У меня нет однозначного ответа на этот вопрос.
Распространение цифровых сетей вызовет снижение рентабельности продаж и превратит многие продукты в низкомаржинальные товары или товары с отрицательной маржой. Они также привнесут целый спектр новых возможностей для развития более доходного бизнеса, нацеленного на предоставление услуг, подписок, впечатлений и личностных или организационных трансформаций. Нужно ожидать появления новых спектров потребительских ценностей для отдельных индивидов, организаций и общества в целом. Для отдельного человека возрастет ценность впечатлений. Для организаций можно ожидать перехода от производства продуктов к предоставлению впечатлений и далее к личностной трансформации. Для различных обществ и культур более актуальным станет предложение совместного пользования общими благами (вроде качества воды и воздуха).
ГЛАВА 8. Расширение спектров иерархической структуры. Новые гибкие схемы организационной структуры
За неделю до 11 сентября 2001 года меня в составе группы старших партнеров компании Deloitte пригласили провести три дня в Военном колледже армии США и на территории исторического района поля битвы при Геттисберге[115]. Целью визита стало обсуждение вопросов стратегии и лидерства в будущем. Это был мой первый опыт посещения военного заведения последипломного образования в Карлайле, штат Пенсильвания.
По молодости лет у меня имелся очень ограниченный военный опыт (только год по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва в Иллинойсском университете, когда я был студентом), и я прибыл в Военный колледж, не ожидая ничего особенного и предполагая увидеть в высшей степени иерархическую и жесткую систему, работающую на принципах командного управления и контроля.
К моему крайнему изумлению, эта трехдневная «штабная поездка» изменила многое в моей жизни. Я заблуждался по поводу организации армии: части ее по-прежнему имеют иерархическую структуру, но не в том смысле, какой я вкладывал в это понятие. В разных организациях современной армии существует широкий спектр иерархических структур. Армия демонстрирует своего рода прототип будущего устройства, где иерархические структуры больше не статичны, они должны быть гибкими, подвижными. Принципы командного управления и контроля работают только в предсказуемой, медленно изменяющейся среде, а сейчас подобных систем уже осталось не так много.
КАК ВЫЙТИ ЗА РАМКИ КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ
Вместо принципов командного управления и контроля в армии теперь в ходу такие концепции, как «намерение командования» («замысел командира»), «управление выполнением боевой задачи» или «гибкое командование»[116]. Профессор Уортонской школы бизнеса Майкл Усем описывает понятие «намерение командования» следующим образом: «Командир не говорит, как делать, но ясно излагает, что делать». Понятие «управление выполнением боевой задачи» более широкое: «Какие команды я должен отдавать, учитывая тактический, оперативный и стратегический контекст?» Курс действий ясен, а исполнение допускает большую гибкость. Иерархические структуры до сих пор существуют, но они преходящи. Традиционные иерархические структуры функционируют уже не так эффективно, как прежде, поскольку внешний мир меняется слишком быстро, и не только в военной сфере.
Последний термин, который мне кажется предпочтительным, но пока не получил широкого распространения, — «гибкое командование»[117]. Эта концепция требует, чтобы лидеры очень ясно представляли, куда они идут, но проявляли большую
