Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Мобилизовав ресурсы, Менес быстро перенастроил рабочие процессы. Обозначать цветом (от красного до зеленого) каждого пациента по тяжести состояния не было времени, поэтому он обозначил цветами палаты. Первые полторы сотни жертв поступили в течение сорока минут[78]. Менес сразу же определял их состояние, называл цвет и отправлял в соответствующую палату, это позволило быстро доставлять пострадавших к нужным специалистам, оборудованию и лекарствам, а медицинскому персоналу — отслеживать состояние и быстро обслуживать каждую категорию. Пока Менес устанавливал очередность, три врача неотложной помощи занимались реанимацией «красных» пациентов в ожидании хирургов и анестезиологов.
Медсестры тем временем должны были следить за ухудшением состояния пациентов в «оранжевых» и «желтых» палатах и ставить им внутривенные катетеры, пока еще было можно найти вену. Когда «красных» пациентов переводили в хирургию, команда неотложной помощи переходила к пострадавшим с оранжевым кодом, у которых подходил к концу «золотой час», во время которого вмешательство может спасти жизнь. Наладив этот поток, Менес поручил оценивать состояние старшей медсестре, а сам занялся стабилизацией пациентов и отправкой их в операционную. Когда в отделение прибывали врачи, он кратко информировал их о новых процедурах и давал команду: «Ищите умирающих и спасайте их».
Всё новые проблемы не лишали Менеса присутствия духа: он включал обходные варианты и заботился, чтобы все пострадавшие получали уход. Вот несколько примеров его находчивости. Если он не мог быстро перемещаться между тяжелыми пациентами, он вставал в центр палаты и командовал придвинуть к себе койки. «Я стоял у изголовья множества больных, которые расходились вокруг меня как лепестки, — вспоминал он. — Мы давали лекарства, делали интубацию, переливание крови, дренаж плевральной полости, а затем отправляли их на пост номер один»[79]. Когда не хватало аппаратов искусственной вентиляции легких, прибегали к крайним мерам: двух схожих по размерам тела пациентов подключали к одному аппарату через Y-образную трубку и удваивали мощность. Когда резко подскочила потребность в рентгеновских исследованиях, Менес послал врача-радиолога в рентгеновский кабинет, чтобы он смотрел снимок прямо на мониторе аппарата.
Всего семь часов спустя, когда взошло солнце, 215 пациентов перевели из реанимации в другие отделения или в амбулаторию, а 137 человек выписали. Это был небывалый подвиг: в среднем каждый час врачи лечили 30 пациентов с огнестрельными ранениями. Хирургическая бригада провела за сутки 67 операций, из них 28 в первые шесть часов работы. Ни один из этих пациентов не был легким, их потом отправляли в другие больницы. Такая поразительная реакция стала результатом не только находчивости, но и продуманного заранее подхода, проактивности и психологической готовности к худшему сценарию.
Можете ли вы лучше подойти к неожиданным сложностям, просто ожидая их и морально к ним готовясь? Самый верный способ преодолеть препятствие — это изначально ожидать его появления. Предвидя проблемы, можно довести дело до конца даже в самых неблагоприятных условиях.
Загляните за угол
Если мы предчувствуем проблемы и даже считаем их естественными, мы не тратим время на причитания, когда они вдруг возникают, а вместо этого направляем все способности на поиск быстрого эффективного решения. Менеджер Stanford Health Care описывала одного своего очень ценного сотрудника так: «Она постоянно высматривает ловушки и принимает меры, чтобы на ходу их избегать. Проблемы исчезают, не успев появиться». Ценные сотрудники не обладают сверхспособностями, чтобы смотреть сквозь стены и видеть будущее. Их сила — в понимании, что проблемы всегда подстерегают за углом. Они ожидают неприятных сюрпризов и воспринимают их как должное. Психоаналитик Теодор Рубин хорошо уловил этот настрой: «Проблема не в том, что есть проблемы. Проблема — это надеяться, что их не будет, и считать, что иметь проблемы — это проблема». С правильной установкой препятствия не выводят из равновесия и даже не отвлекают, а дают материал для развития, так как благодаря сопротивлению мы становимся сильнее, умнее и можем проявить себя.
Думайте на ходу
Поскольку ценных сотрудников не устрашают сложности, они становятся мастерами импровизации и ищут нетрадиционные способы сделать дело и довести проект до конца. Такие качества пришлось проявить норвежскому каюру Томасу Вернеру, победителю гонок Iditarod[80] 2020 года, который внезапно обнаружил, что после одной проверки стойкости его ждет гораздо более продолжительное испытание.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Чтобы расширить поле зрения, попросите коллег вас прикрывать: пусть они следят за вашими слабыми местами и высматривают проблемы на горизонте. Окажите им ту же услугу.
Трасса гонок «Айдитарод» проходит на Аляске из Анкориджа в Ном. Каюрам и ездовым собакам нужно преодолеть по морозу почти 1900 километров через метели и снежную мглу. Чтобы пройти такое расстояние, требуется как минимум девять дней. Спортсмены здесь — собаки, обычно помесь хаски и маламута. Они невероятно выносливы и могут бежать быстро, далеко и при этом не уставать[81]. Примечательно, что большинство собак в конце гонки имеют те же физиологические показатели, что и в начале[82]. Вообще говоря, наилучшие результаты показывают те, которые недавно окончили другой ультрамарафон[83].
Когда в марте 2020 года Вернер со своими десятью собаками пересек финишную черту, он заметил, что его встречает подозрительно мало людей. За время гонки разгорелась пандемия COVID-19, и авиасообщение прервалось. Большинство зрителей покинули Аляску. Домой вернулась и жена Вернера Гуро: она работала ветеринаром и, кроме пятерых детей, ухаживала за тридцатью пятью собаками (по сравнению с этим меркнет обычная работа по дому)[84]. Вернеру требовалось проявить смекалку: одному добраться до Норвегии было не так сложно, однако такое количество собак коммерческим рейсом не перевезешь.
Через три месяца Вернер нашел себе, прямо скажем, необычный транспорт: самолет Douglas DC-6 1960-х годов выпуска. Он был выведен из эксплуатации еще в 1970-х, но теперь его готовили к перелету в один норвежский музей. Вернер уже обо всем договорился, но тут новая коронавирусная инфекция ударила по экономике, курс норвежской кроны упал, и сделка осложнилась. После переговоров с музеем, помощи спонсоров и тридцатичасового путешествия со множеством остановок на дозаправку и внеплановое техобслуживание Вернер и его команда чемпионов добрались до настоящей финишной черты — наконец попали домой. «Это было отличное окончание гонки», — сообщил он New York Times[85].
На работе финишная черта тоже может сдвинуться. Не успеваешь подумать, что все готово, как выскакивает что-нибудь еще: например, получаешь добро от важного заинтересованного лица и
