Томас Фридман - Плоский мир: краткая история ХХI века
В то же время это почти единственное, что Индии удалось сделать правильно. До 1990–х годов ее почти неработающая политическая система вместе с экономикой просоветского, социалистического толка, предпочтение которой отдавал Неру, гарантировали отсутствие достойных рабочих мест для большинства этих специалистов. Так американцы стали вторичными покупателями индийских мозгов! Если вы были умным и образованным индийцем, в то время единственным средством реализовать ваши стремления была эмиграция, в идеале в Америку. Именно в Америке начиная с 1953 года осело около 20 000 выпускников индийских высших технических учебных заведений, значительно обогативших ее интеллектуальный потенциал за счет своего образования, которое было оплачено индийскими налогоплательщиками.
«ИТИ стали островками совершенства, не давшими общему несовершенству индийской общественно–политической системы снизить собственные высокие стандарты, — отметил «Уолл–стрит джорнэл» (16 апреля 2003 года). — В ИТИ нельзя поступить просто заплатив… Абитуриентам приходится выдержать труднейший вступительный экзамен. Правительство не вмешивается в программу институтов, а справиться с учебной нагрузкой можно только при условии упорной работы… Поступить в ИТИ, может быть, даже сложнее, чем в Гарвард или Массачусетский технологический… Вот что говорит Ви–нод Хосла, выпускник ИТИ и один из основателей «Сан Майк–росистемс»: «Когда я закончил ИТИ в Дели и поехал получать магистерскую степень в Карнеги–Меллон, меня не покидало ощущение, что это развлекательное путешествие — настолько легче мне все давалось по сравнению с годами, проведенными в ИТИ»».
Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто.
Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»[9]».
Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным.
Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик».
Реализация проекта началась с того, что Уэлч послал в Индию команду специалистов во главе с директором «Дженерал электрик» по информации и поставил перед ними задачу изучить возможности рынка. Пол, как региональный менеджер «Дженерал электрик» по бизнес–развитию, входил в эту команду. «В 1990 году меня откомандировали сопровождать директора по информации в его первой поездке, — вспоминал он. — Они отправились туда уже с несколькими готовыми пилотными проектами. Я помню, как посреди ночи встречал их в делийском аэропорту на нескольких «амбассадо–рах» — это машины индийского производства, скопированные с «моррис минор» образца 1950–х, на таких ездили члены правительства. Так вот, когда наш караван из пяти машин двигался из аэропорта в центр города, моя машина была замыкающей, мы вдруг услышали громкий хлопок. «Что это?» — подумал я и рванул вперед. Я увидел, что крышку капота первой машины сорвало взрывом и бросило на переднее стекло, а в ней сидели наши американские начальники из «Дженерал электрик»! Когда весь караван стал у обочины, я услышал их недоуменные возгласы: «И здесь мы собираемся делать наше программное обеспечение!»»
К счастью для Индии, низкое качество продукции местного автопрома не заставило гостей из «Дженерал электрик» вернуться обратно — компания решила пустить здесь корни, создав совместное предприятие с «Уипро». Тогда же на индийской почве стали обосновываться и другие компании. Но все это происходило в доволоконную эпоху. К примеру, издательство «Саймон энд Шустер» переправляло книги в Индию и платило местным работникам 50 долларов в месяц (по сравнению с 1000 долларов в США) за их оцифровку «вручную» — эти книги были нужны в виде электронных файлов, которые можно было бы редактировать и исправлять в будущем (в первую очередь это касалось требующих постоянного обновления словарей). В 1991 году Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов страны, начал открывать индийскую экономику для иностранных инвестиций и вводить в телекоммуникационную отрасль элементы конкуренции с целью добиться снижения цен на связь. Для привлечения иностранного капитала Сингх значительно упростил процедуру установки спутниковых станций в Бангалоре, чтобы компании могли связываться со своими головными офисами в Америке, Европе и Азии, минуя индийские телефонные сети. До тех пор лишь «Тексас инструменте» отважилась противостоять местной бюрократии, став в 1985 году первой транснациональной корпорацией, построившей в Индии центр конструирования электронных микросхем. Расположенный в Бангалоре центр имел собственную базу спутниковой связи, но был вынужден мириться с наличием правительственногачиновника–контролера, который обладал правом доступа к любой принимаемой и передаваемой информации. Благодаря Сингху после 1991 года эти ограничения были сняты. Некоторое время спустя, в 1994–м, в Бангалоре была основана компания «ХелсСкрайб Индиа», частично финансируемая группой американских медиков индийского происхождения. Задачей компании была оцифровка медицинских материалов, поступавших к ней из американских больниц. Врачи в то время делали записи от руки, затем зачитывали их на диктофон для секретаря или другого человека, который должен был их расшифровать, — обычно это занимало дни и даже недели. «ХелсСкрайб» ввела систему, превратившую телефон, имеющийся у врачей, в диктофон: врач набирал номер и диктовал записи компьютеру с голосовой картой, преобразовывавшей надиктованное в цифровой сигнал, причем делать это он мог, находясь в любом месте. Благодаря спутнику домохозяйка или студент в Индии могли загрузить оцифрованный голос на свой компьютер и расшифровать его — не за неделю, а за два часа, — после чего расшифровщик посылал материал обратно через спутник в виде текстового файла, который попадал в компьютерную систему больницы и становился частью файла–счета. Из–за двенадцатичасовой разницы во времени индийцы могли расшифровывать записи, пока американские врачи спали у себя дома, и соответственно готовый текстовой файл уже ждал их утром на работе. Для бизнеса это стало важным прорывом: если теперь вы могли безопасно и легально получать из Бангалора расшифровки медицинских записей, лабораторных отчетов и диагнозов — в одной из самых рискованных с точки зрения судебных разбирательств отраслей, — во многих других отраслях возникла возможность подумать о том, чтобы тоже пересылать в Индию часть своей внутренней работы. В конечном счете, так они и поступили, хотя характер и объем этой работы ограничивался возможностями спутниковой связи, в том числе задержкой сигнала. (По иронии судьбы, рассказал Гуруджот Сингх Халса, один из основателей «ХелсСкрайба», изначально планировалось отдать работу «индийцам» из штата Мэн — то есть американским индейцам, — частично задействовав бюджетные деньги, выделявшиеся правительством на их нужды. Но заинтересовать индейцев так и не удалось.) Расценки на работу расшифровщика в Индии были в пять раз меньше, чем в США, и многим такая разница показалась привлекательной.
