Думай, решай, управляй - Артём Сагач
Человек не на своем месте
Разберем первый пример, когда человек оказался не на своем месте. Он не саботажник, не агрессивно настроенный негативщик — просто не справляется со своими обязанностями в силу каких-то объективных причин, которые вы изменить не успели (если это вообще возможно).
Необязательно, чтобы человек был на испытательном сроке, он мог уже работать в подразделении, когда вас назначили на должность руководителя. Здесь принцип очень простой: пригласите его на беседу. Спокойно дайте ему обратную связь по принципу бутерброда (глава 6): сначала похвалите — каждого есть за что похвалить, — затем отметьте его сильные стороны, а потом сообщите, что, к сожалению, его услугами как работника вы пользоваться не будете в силу таких-то причин. И в завершение порекомендуйте ему что-то полезное, например подумать о другой профессии.
Все ваши доводы должны быть предельно конкретны, никоим образом не переходите на личности. Неважно, кто перед вами — женщина, мужчина; вероисповедание, возраст или образование тоже не имеют значения. Если человек вас не устраивает именно как работник, так ему и скажите.
Например: «Николай, ваши компетенции, к сожалению, недотягивают до нужного нам уровня. Вы не справились с этим, не выполнили то, мы прилагали вот такие и такие усилия, но это не помогло» — и так далее. Можете дать ему возможность попробовать свои силы в другом подразделении либо предложите подумать о смене рода деятельности. Возможно, он не подходит, условно говоря, для отдела продаж, но будет прекрасно работать в IT-отделе, или в отделе закупок, или в бухгалтерии. Выявить сильные стороны и лучшие профессиональные качества сотрудника — ваша задача как руководителя.
Убедившись, что перевод увольняемого вами сотрудника в другой отдел принесет пользу, переговорите с руководителем-коллегой. Объясните, что человек оказался у вас не на своем месте, а в его отделе есть подходящая для того работа. Получив предварительное положительное решение хотя бы на собеседование, скажите сотруднику: «Николай, мне кажется, что вы бы хорошо себя чувствовали в таком-то отделе. Если вам интересно дальнейшее развитие в нашей компании, я могу организовать встречу с его руководителем. Ну а дальше все будет зависеть от вас». Вы предлагаете человеку выбор. Если он скажет: «Да, о’кей, я и сам понимаю, что мне лучше перейти туда», отправляйте его туда, а принимать решение будет уже другой начальник.
Но если Николай ответит: «Ой, нет, я все-таки хочу остаться здесь», то дальнейшие обсуждения бессмысленны. Скажите: «Николай, у вас есть две недели. Давайте сделаем так: сейчас вы пишете заявление по собственному желанию, но две недели отрабатываете в любом случае. Я даю вам такие-то задачи. Если вы их выполняете и я вижу, что вы включились в работу, мы с вами продолжим диалог». Вы не обещаете оставить его, но готовы продолжить диалог, не более того. Согласно трудовому законодательству человек в последний день может отозвать заявление об увольнении и продолжить работу. Разумеется, все эти решения необходимо согласовывать с вашим непосредственным руководством. Предположим, человек пишет заявление и соглашается на выполнение определенных задач. Предварительная подготовка — дело серьезное: должны быть учтены все варианты, определены задачи и плановые показатели, предусмотрены оперативные действия. Все это необходимо зафиксировать письменно и дать сотруднику подписать: «Обязуюсь выполнить», дата, подпись. И для него начинается новый испытательный срок.
В течение этих двух недель необходим строгий ежедневный контроль. По утрам спрашивайте сотрудника, что он сделал вчера в соответствии с заданием, что планирует делать сегодня. Вскоре вы увидите, вовлекается ли человек в процесс; может быть, действительно раньше у него что-то не получалось, но этот экстремальный момент все-таки позволил раскрыться его талантам. Либо он действительно не на своем месте.
Через две недели вы опять встречаетесь с ним и говорите примерно так: «Николай, вы отлично поработали, у меня нареканий больше нет. Вы остаетесь в компании, в нашем подразделении, отзывайте заявление». Либо так: «Извините, но с заданием вы не справились. Я дал вам возможность проявить свои таланты, но ничего не вышло. Возвращаемся к другому варианту: отправляйтесь на собеседование к начальнику такого-то отдела». Дальше уже ясно, как будет складываться ситуация: либо человек соглашается с вами и идет на собеседование, либо не соглашается и увольняется.
Бывает, что сотрудник не желает отрабатывать две недели и говорит: «Нет, на такие условия я не согласен, мне это не нужно! И вообще, тут меня недооценили!» В таком случае воспользуйтесь своим законным правом уволить человека день в день. Идите к своему непосредственному руководителю и объясните ситуацию так: «Возможно, сейчас этот сотрудник не саботажник, но может стать им, если мы заставим его отрабатывать». Предлагаете: «Давайте уволим его в течение одного-трех дней, не будем ждать две недели».
Именно в таких ситуациях и нужен кадровый резерв, чтобы ваше подразделение не «оголилось», а оставшиеся члены команды не захлебнулись от возросшей нагрузки. Они не виноваты, что человек уволился (либо вы его попросили уйти). В любом случае у вас всегда должен быть резерв кандидатов на замену.
Почему именно две недели? Потому что такой переходный этап, как правило, можно преодолеть спокойно, с наименьшими потерями, подобрав уходящему сотруднику замену и введя нового в курс дела. Но если человек откровенно будет саботировать, лучше уволить его день в день.
Еще раз напоминаю: все свои действия следует прежде всего согласовывать с руководством.
Саботажники
Есть определенная категория лиц — саботажники. Они не дают нормально работать всему подразделению, постоянно срывают выполнение планов, опаздывают на работу, не успевают готовить информацию для вышестоящих руководителей и тому подобное. С такими сотрудниками не надо вступать в долгие разговоры, а тем более создавать для них какие-либо предложения.
Заметив подобные проявления, сделайте одно-единственное замечание. Если человек повел себя так по глупости, по наивности, еще по каким-то причинам (не из разряда саботажа) и искренне хочет работать у вас, он больше не повторит подобных ошибок. Но если он продолжает допускать промахи и совершает деструктивные поступки, увольняйте его.
Вызовите его к себе и скажите: «Уважаемый Иван, вы саботируете работу всего подразделения. Из-за ваших недоработок у нас постоянные срывы, мы все время терпим неудачи». (Я знаю, как это тяжело, понимаю, как сложно смотреть человеку в глаза.) Будьте откровенны, но не
