Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
К 1961 году сеть этого предприятия разрослась до 228 ресторанов, а общий объем продаж превысил 38 миллионов долларов. В итоге Крок купил бренд у братьев за огромную сумму — 2,7 миллиона долларов. С этого момента он начал полностью управлять бизнесом по своему усмотрению. Его цель была очень четкой: открыть рестораны не только в небольших городах, но и в крупных мегаполисах по всей Америке, а затем и по всему миру. Ради этого он заложил все свое имущество и полностью посвятил себя делу.
Вы, вероятно, уже догадались, что бренд, про который я говорю, это сегодняшний McDonald’s. Сегодня McDonald’s невероятно успешен по всему миру, имеет чистую годовую прибыль более 40 миллиардов долларов и рыночную стоимость около триллиона долларов. Однако его успех не исходит от основателей, братьев Макдональд. Они управляли лишь несколькими десятками ресторанов, и у них было много проблем. Настоящим героем, который сделал McDonald’s мировым брендом, был Крок, и именно он по праву заслуживает звания «отец McDonald’s».
Как же «отец McDonald’s» Крок добился успеха? На самом деле он также пошел по пути масштабирования. Разница в том, что братья Макдональд масштабировали продукт, а Крок — таланты. В 1961 году, после покупки бренда, Крок сразу же занялся важным делом: он основал университет гамбургерологии McDonald’s в подвале одного из ресторанов. Это был первый в мире университет гамбургеров. McDonald’s производил гамбургеры наверху и воспитывал кадры внизу.
В чем заключается успех McDonald’s? На первый взгляд кажется, что это результат масштабирования ресторанов, но на самом деле успех кроется в развитии кадрового потенциала. Крок сосредоточился на талантах, а не на продуктах. Другими словами, именно логика «сначала люди, потом дела» заложила основы настоящей империи McDonald’s.
Знаете ли вы, в чем различие между братьями Макдональд и Кроком? Братья Макдональд не сосредоточились на кадрах, и это была их самая большая ошибка. В любой организации людей можно разделить на два типа: тех, кто фокусируется на делах, и тех, кто отвечает за команду. Все эксперты и сотрудники на передовой должны концентрироваться на выполнении задач. Однако как только кто-то становится руководителем, даже если это просто менеджер группы или наставник, его работа должна быть ориентирована на людей, а не на задачи. Потому что эффективность лидера достигается через других. Если вы руководите командой из 10 человек, вам нужно сосредоточиться на этих 10 людях; если вы руководите 100 сотрудниками, вам нужно сосредоточиться на них…
Как сказал древнекитайский мудрец Хань Фэй: «Низший правитель полагается на свои силы, средний правитель полагается на силы других, высший правитель полагается на мудрость других». Если менеджер ошибочно сосредоточится на задачах, он будет измотан и крайне неэффективен, так как у него только две руки, а в сутках лишь 24 часа. В этом случае его успех будет напрямую зависеть от его личных усилий. Как только менеджер остановится, его работа прекратится, и он не сможет ничего достичь. Поэтому чем выше должность лидера, тем больше он обязан уделять внимание найму сотрудников и их развитию. Что я подразумеваю под последним? Воспроизводить таланты, повышать их производительность, помогать им добиваться успеха и способствовать экспоненциальному росту организации. Только помогая своим подчиненным быть успешными, вы сможете стать таковыми сами. В этом и заключается суть стратегии управления талантами.
Почему братья Макдональд в итоге не смогли добиться успеха? Потому что у них не было мышления лидеров, они мыслили как типичные индивидуальные предприниматели, которые сосредоточиваются только на своих задачах. Они подумали о масштабировании продукта, но не учли развитие кадрового потенциала. Возможно, они даже понимали это, но не были готовы тратить свое время на сотрудников.
Это также причина, по которой многие малые и средние предприятия сегодня не могут добиться значительного успеха. Даже если они правильно выстраивают инновации ценностей и стратегию развития продуктов, без команды все это бессмысленно. Когда вы индивидуальный предприниматель, у вас только две руки, и в лучшем случае вы можете привлечь своих братьев и сестер, супругу или детей. Но если у вас нет команды, вы не занимаетесь массовым производством талантов, не создаете «фабрику» по их развитию, ваш бизнес никогда не сможет вырасти до значительных масштабов.
Люди — источник всего созидательного, только они способны создавать богатство, поэтому управление кадровым потенциалом — первоочередная стратегия. Все организации, будь то государства или компании, следуют этому принципу: сначала люди, потом дела. Люди первичны, задачи вторичны. Без людей нет и дел.
Вернемся к основам формулы дохода: доход = цена × объем. Откуда берется этот объем? С одной стороны, объем исходит из повторных покупок и рекомендаций старых клиентов. С другой — компания должна сначала стать сильной, а затем большой. Что значит «сильная компания»? Это когда команда создает инновационные и дифференцированные продукты, удерживая потребителей уникальной ценностью. Что значит «большая компания»? Это когда она активно инвестирует в продвижение и каналы сбыта. Чем больше у компании квалифицированных и талантливых сотрудников, тем больший она способна генерировать доход.
К счастью, сегодня многие малые и средние бизнесы уже осознали важность талантов. Один предприниматель из провинции Сычуань рассказал нам, что раньше считал, будто председатель и генеральный директор его компании могут служить примером для подражания, но, оглянувшись, понял, что в его команде не хватает новых высококлассных сотрудников. После прохождения курса он решил тратить более 60% своего времени на управление кадровым потенциалом, уделяя особое внимание подбору и развитию специалистов. Теперь он лично звонит кандидатам сразу после получения резюме. Он действительно почувствовал себя главным по HR в своей компании. А какой была награда за это? Он с воодушевлением поделился с нами, что в этом году у него действительно появилось много новых топ-менеджеров, которые закрепились на своих позициях.
ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ОТ ОДНОЙ СОЛОМИНКИ К ЦЕЛОЙ ЦИНОВКЕ
Когда компания благодаря инновациям совершает переход от 0 к 1, перед ней открывается окно возможностей для быстрого роста. Если в этот момент у нее не хватает талантов, а скорость организационного развития слишком низкая, если компания не может быстро перейти к масштабированию, то она упустит эти возможности. Потому что, как только появятся конкуренты, инновационные преимущества компании перестанут быть таковыми и уникальная ценность в глазах пользователей начнет постепенно исчезать. Тогда и произойдет трагедия: вы обнаружите, что встали рано, но все равно опоздали. Поэтому на этапе от 1 до N развитие компании должно происходить быстро.
Как можно быстро перейти к масштабированию? Предприниматель должен начать строить и развивать организационную структуру компании еще до того, как продукт станет зрелым. В чем заключается основное отличие
