В. Андрианов - Обеспечение информационной безопасности бизнеса
Факты. На самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные средства получения информации и данных: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки. Иными словами, менеджеры активно пользуются вербальными средствами — телефоном и личными встречами.
Миф № 4 практический менеджмент — это профессия и наука (или вскоре станет таковой).
Факты. Если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком не знаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности. Таким образом, все менеджерские программы: расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.
Однако вернемся к вопросу моделей управления. Собственникам (см. рис. 13, акционеры, общее собрание акционеров) и их полномочному органу — совету директоров необходимы инструменты взаимодействия с исполнительными органами, обеспечивающие уверенность их в том, что принятые ими решения будут исполнены, ожидания от результатов деятельности организации будут иметь основания и т. п. В идеале любой собственник (как частный, так и государственный) желает так «настроить» деятельность организации, чтобы, единожды запустив ее работу, более не вмешиваться, а получать лишь дивиденды. Для удовлетворения подобных ожиданий модели и принципы управления организации должны подразумевать возможность (давать основу) реализации условий самосовершенствования, самоадаптации организации к изменениям ее среды, как внешней, так и внутренней.
Указанным потребностям в полной мере удовлетворяет упоминавшаяся ранее в предыдущем разделе модель (цикл) Деминга — Шухарта. Она легла в основу большинства современных управленческих стандартов для различных областей деятельности и «де-факто» становится базовой моделью. Как отмечается в книге Г. Нива «Пространство доктора Деминга» [6], «“Цикл Деминга” известен еще и как “Цикл Шухарта”, цикл “PDCA” или цикл “PDSA”». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. В то же время в практике обычно на него ссылаются как на «Цикл Деминга». Аббревиатура же циклов «PDCA» и «PDSA» раскрывается как «планируй — сделай — проверь — действуй» для PDCA и «планируй — сделай — изучи — действуй» для PDSA. Аббревиатура PDCA является наиболее распространенной, хотя сам Деминг более предпочитает использовать PDSA».
Книга Шухарта, как отмечает Г. Нив, начинается с выделения трех стадий в управлении качеством результатов деятельности организации:
— разработка «Спецификации» (техническое задание, технические условия, пределы и пороги, критерии достижения целей) того, что требуется;
— производство «Продукции», удовлетворяющей «Спецификации»;
— проверка («Контроль») произведенной «Продукции» для оценки ее соответствия «Спецификации».
Шухарт одним из первых предложил линейное восприятие указанных стадий замкнуть в цикл, который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого цикла результаты «Контроля» должны являться основой совершенствования «Спецификации» на продукцию. Далее производственный процесс корректируется на основе уточненной «Спецификации», а новый результат производственного процесса опять же подвергается «Контролю» и т. д.
Три стадии цикла Шухарта: «Спецификация — производство Продукции — Контроль» — во многом подобны задачам первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA Деминга. Как отмечает Г. Нив [см. 6], версия цикла Деминга, рассмотренная в его работе «Выход из кризиса» [7], хотя и имеет четыре стадии, но на самом деле ее третья и четвертая стадии («проверь» или «изучи» и «действуй») — это скорее результат разделения третьей стадии «контроль» модели Шухарта на две новые, более четко выделенные стадии, которые можно охарактеризовать как «наблюдение» и «анализ». Как и в случае с «циклом Шухарта», «цикл Деминга» представлен в виде, который позволяет понять, что последовательность шагов должна повторяться на качественно новом уровне, используя знания, накопленные на предшествующем цикле.
Здесь уместен достаточно наглядный пример практической реализации модели Деминга PDCA, имеющийся в книге Г. Нива [см. 6] и иллюстрирующий «работу» одной из стадий модели. Компания Nissan неожиданно для участников рынка начала скупать бывшие в употреблении малолитражные машины, включая разбитые, и отправлять их в Японию. Количество машин, приобретаемых компанией Nissan, измерялось в тысячах. Четырьмя годами позже вышла модель автомобиля Nissan Micra, которая была признанной одной из лучших в своем классе. Так вот, отгрузка в Японию подержанных и разбитых малолитражных машин было частью стадии (процесса) планирования для автомобиля Nissan Micra.
Уместен и еще один пример последних лет: когда организация принимает иную стратегию действий в связи с условиями на рынке (рынок достаточно насыщен, организация — новый участник рынка, необходимо оперативно занять свою нишу). Данная стратегия диаметрально противоположна рассмотренной стратегии компании Nissan и концентрирует усилия организации не на планировании, а на контроле — максимально оперативной реакции организации на мнение рынка и отзывы потребителей. В рамках освоения российского рынка один китайский автопроизводитель поставили группе московских дилеров первую партию из 200 автомобилей, абсолютно новых для нашего рынка. Продукция имела массу недостатков, как конструктивного, так и эстетического плана, и не выдерживала никакой критики (даже в соотношении цена/качество). Получив отзывы на первую партию, компания-производитель через три месяца направила следующую партию, в продукции которой около 80 % замечаний и недостатков были устранены, включая и те, что затрагивали техпроцесс изготовления изделия и изменения конструкции. Результат не заставил себя ждать — товар стал находить своего потребителя.
И в первом, и во втором примере мы видим работу моделей управления компанией, отвечающих модели (циклу) Деминга — Шухарта.
Модель Деминга фактически приводит нас к мысли о необходимости не только регулярного контроля, но и использования знаний, накопленных на предшествующих этапах модели или полных циклах, в совершенствовании своей деятельности. Используя подобную модель и рассматривая процессы (виды деятельности организации), управляемые согласно им во временной ретроспективе, мы получаем возможность спрогнозировать будущие результаты этих процессов. В связи с этим существуют интересные оценки возможностей системы управления (менеджмента) организации. Не более 15 % всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с возможной вариацией в реализации производственных процессов, которые могут быть в поле зрения рядовых работников. Тогда как на долю менеджеров приходится как минимум 85 % от всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг пересмотрел их и в 1985 г. дал новую оценку, соответственно 6 и 94 % [6].
