Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес
Шарада Рамакришнан вернулась из отпуска, чтобы возглавить команду, занимавшуюся новым проектом компании Capgemini. Неожиданно выяснилось, что один из членов команды собирается в отпуск как раз во время ключевого этапа работы. Первой реакцией, говорит Шарада, было желание категорически отказать. Остыв, она вспомнила, что руководитель обязан думать о членах своей команды: «Я знала, что все заслужили отпуск, и ведь я сама только что его брала». В столь непростой момент уход даже одного разработчика мог сказаться и на сроках, и на результатах… Тем не менее Шарада решила удовлетворить просьбу. Она понимала, что подает команде пример взаимопомощи, показывает, что в кризисной ситуации необходимо поддерживать друг друга. Вот ее слова:
Сотрудник, который собирался в отпуск, взял сверхурочные часы и, закончив свою часть работы, передал мне все результаты. Он также заверил меня, что постоянно будет на связи, если понадобятся какие-либо разъяснения по его коду. Остальные члены команды по-другому стали ко мне относиться, увидев, что я выполняю обещания. Я оставалась с командой на протяжении всего проекта, даже когда моя работа уже была выполнена, — подключалась к решению их проблем, помогала осуществить поставленные цели.
Острые ситуации, когда лидер ясно показывает на примере, что именно служит приоритетом и требует всеобщего внимания, очень важны. Вот еще один случай: Эмили Сингх пришлось руководить командой, сформированной из сотрудников двух разных компаний[53]. Мало того что эти две группы пытались соперничать, подчиненные поначалу еще и не слишком доверяли Эмили. Чтобы наладить отношения, Эмили взяла курс на постоянное общение со всеми участниками проекта. Она часто проводила личные встречи, поощряла открытые дискуссии, внимательно прислушивалась к мнению сотрудников, делилась информацией с клиентами, рассказывала о своем опыте работы, принимала советы. Постепенно это дало результат. Приведем слова одного из подчиненных Эмили: «Ей ничего не стоило выбрать себе несколько любимчиков и опираться на них. Однако она сделала ставку на другое и последовательно показывала команде, что держит свое слово. Это не могло не вызывать доверие. Так в итоге и произошло: поверив в лидера, мы поверили и в себя как в единую команду».
Критические моменты дарят лидеру возможность импровизировать и творить, придерживаясь при этом основного сценария. Конечно, спланировать все заранее нельзя, но нужно быть морально готовым к возникновению непредвиденных осложнений, как были готовы Шарада и Эмили. Помните: ваши действия в таких ситуациях показывают сотрудникам ваше истинное отношение к декларируемым общим ценностям.
РАССКАЗЫВАЙТЕ ИСТОРИИИстории — мощный инструмент, посредством которого вы указываете, что важно, а что не очень, что работает, а что нет, каковы дела на данный момент и что должно получиться в результате[54]. Рассказывая о своем опыте, лидеры обучают слушающих, приводят живые примеры общих ценностей и культуры, которую стремятся взрастить. Бывший директор по коммуникациям и потребительским исследованиям Procter & Gamble, автор книги «Мастер историй»[55] Пол Смит объясняет, почему истории столь важны.
Нельзя просто так велеть людям: «Будьте креативнее! Станьте мотивированы! Любите свою работу!» — человеческий ум так не работает. Однако человека можно подвести к этому удачной историей. Вы не преуспеете, приказывая «следовать правилам» — ведь никто не читает своды правил. Но вот историю о парне, который вылетел с работы за нарушения, или о женщине, которая соблюдала правила и получила повышение, — люди воспримут наверняка. В любом случае пользы будет больше, чем от чтения регламентов[56].
Автор книг по менеджменту Стив Деннинг не понаслышке знаком с силой, которой обладают истории. Следующий пример — из его опыта на посту директора по управлению информацией Всемирного банка. Стив перепробовал уйму способов, чтобы добиться от сотрудников смены привычного курса, но все было тщетно. Тогда он решил, что простые истории — лучший способ донести нужные идеи. «Ничего не получалось, — говорит Стив. — Графики не были наглядными, текст оставался нечитаным, диалоги выходили донельзя вымученными и скучными. Однако со временем я заметил, что обычное рассказывание историй убеждает несравненно лучше»[57]. В атмосфере, где все дышит презентациями в PowerPoint, графиками, таблицами, длиннющими рапортами и т. д., воздух простых историй может показаться на первый взгляд недостаточно насыщенным и даже слабым средством достижения результата. Но на самом деле это далеко не так. Данные исследований подтверждают опыт Пола и Стива: лидеры, прибегающие к историям для объяснения и иллюстрации рабочих моментов, добиваются значительно более высоких результатов в коммуникации[58].
Филипп Кейн рос в семье, где всегда рассказывали истории. Став взрослым, он подхватил эту традицию и перенес ее в работу. Филипп начинал свою карьеру в Goodyear Tire & Rubber Company и, чтобы наладить личный контакт с сотрудниками, взял за правило отправлять своей команде по пятницам письмо. Оно было озаглавлено очень просто — «Наша неделя» — и повествовало о самых важных событиях прошедшей недели. Филипп вспоминает: «Вскоре я стал рассказывать в письмах не столько о том, что мы сделали и делаем, сколько о том, как это происходит — что для меня, пожалуй, даже важнее». Сейчас Филипп — коммерческий директор Pirelli Industrial SpA; он все так же пользуется историями для того, чтобы преодолеть культурные и языковые барьеры и объединить сотрудников. «Рассказывая истории, — говорит он, — вы как бы предлагаете людям прочный мост, ведущий туда, куда вы их зовете. На основе общности переживания тех или иных событий объяснить главное намного проще, чем поучая и наставляя».
У историй есть и еще одно серьезное преимущество: они заставляют пристально вглядеться в себя и в происходящее вокруг. Ведь когда человек читает или слушает рассказ, с персонажем которого может себя отождествить, то с большой долей вероятности соотнесет с ним и свои действия. Людям редко наскучивают истории о себе или о своих знакомых. Эти истории «уходят в народ», передаются друг другу, а с ними вместе — и мораль, содержащаяся в них.
ВЗРАЩИВАЙТЕ И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУВ какой-то момент Берт Вонг, CEO компании
