Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт
Итак, при наличии здравых суждений можно определить, какие проблемы действительно важны. Вторая проверка — решаемость, степень, в которой данная проблема нам под силу, в которой мы можем с нею справиться. Решаемость зависит от квалификации и ресурсов организации и имеющегося времени. США почти наверняка могли бы отправить корабль с астронавтами на Марс в течение десяти лет, если выделить на такой проект достаточно ресурсов. Но мы почти наверняка при нашей жизни не сможем превратить Афганистан в функционирующую либеральную демократию. Да, военно-феодальные общества — например, Япония, Шотландия и Франция XV в. — действительно стали демократиями. Но для этого потребовалось, чтобы один человек победил остальных, а затем еще несколько столетий эволюции. И нет никаких подтверждений того, что США способны достигать таких результатов.
Как-то мы работали над корпоративной стратегией с Марком Коттом, вице-президентом по стратегии O-I, ведущего производителя стеклянных бутылок. Готовясь к семинару по стратегии, я описал идею использования решаемости и важности для просеивания проблем. Марк заметил: «Это сложные суждения в двух измерениях — будут большие расхождения во мнениях. Кто возьмет верх?» Это был глубокий вопрос о том, как люди должны объединять свои мнения и информацию. Простой ответ таков: разрешение подобных разногласий — одна из целей иерархии. Более сложный ответ заключается в следующем: активная дискуссия о том, почему такие суждения различаются, может привести к ценным идеям.
Разбивка проблемы
Пауль Декалб, исполнительный директор одной немецкой компании по производству одежды, оспаривал то, что ключевым ограничением стратегии становится решаемость. «Если мы будем смотреть только на то, что решаемо сейчас, мы откажемся от долгосрочной перспективы. Наша стратегия состоит в том, чтобы создать реальную дифференциацию — действительно выделяющиеся позиции на рынке. И нам нужно набраться терпения, чтобы инвестировать в истинное преобразование — развитие новых возможностей».
Я попросил Пауля перестать думать о «создании реальной дифференциации» и «развитии новых возможностей» как о стратегиях.
— Их, — сказал я, — точнее назвать амбициями, намерениями или устремлениями. Какими бы мудрыми они ни были, от них не откусить. Вам нужно отломить меньший «кусок», с которым можно справиться прямо сейчас.
— Но разве это не просто тактика? — недовольно спросил Пауль.
— Нет, — ответил я. — Разница между стратегией и тактикой проявляется в армии. Там это различия между планом действий генерала и старшего сержанта, а не между чем-то долгосрочным и краткосрочным.
Пауль был очень умным человеком. Но и он — как многие руководители и политические лидеры — усвоил современное представление о том, что стратегия должна описывать широкий долгосрочный путь в будущее. Это, безусловно, облегчает работу по написанию стратегии, но при этом обходит стороной сложную часть — превращение намерений в конкретные действия, которые можно предпринять прямо сейчас.
На территории кампуса бизнес-школы INSEAD (Фонтенбло, Франция) установлена статуя одного из основателей Жоржа Дорио — педагога, военачальника и предпринимателя. За статуей находится табличка с одним из его самых известных высказываний: «Без действия мир все еще был бы идеей».
Принцип решаемости не обходит стороной сложные долгосрочные задачи. Он побуждает разбивать их на более мелкие части, одну из которых можно решить прямо сегодня. Как напоминает нам китайская пословица, «путешествие в тысячу ли начинается с одного шага».
Упражнение с Intel
В начале 2020 г. я проводил мастер-класс по стратегии: в частности, мы говорили о том, как просеивать проблемы и находить среди них решаемую стратегическую. Я работал с группой пяти руководителей из разных компаний. Каждый прочел выбранные статьи и краткий обзор проблем, с которыми столкнулась Intel — ведущая компания по производству микропроцессоров. Цель состояла в том, чтобы помочь развить навыки выявления проблем и оценки их важности и решаемости[60].
В полупроводниковой промышленности гремел знаменитый закон Мура — принцип, обещавший более быстрые и дешевые транзисторы с уменьшением их размера. Intel завоевала господство в области микропроцессоров благодаря умению уменьшать масштаб. В 1984 г. типичный размер ее интегральных схем составлял 1000 нм, в 2001-м — 130 нм, в 2014-м — 14 нм. (Нанометр — это миллиардная часть метра. Вирус COVID-19 имеет диаметр около 100 нм.) А поскольку процессоры x86 стали частью стандарта Windows-Intel для персональных компьютеров (ПК) и большинства ноутбуков, прибыль компании была выше, чем у любого производителя полупроводников.
Изучив эти материалы, некоторые члены группы высказали мнение, что компания, похоже, столкнулась с почти шокирующими проблемами. Другие возражали, что с такими вопросами встречается большинство крупных компаний, просто они редко признают все из них. В ходе оживленной дискуссии был составлен список из одиннадцати ключевых проблем Intel. Вот их сводка.
• Конец закона Мура. Способность отрасли производить более мелкие и быстрые полупроводниковые схемы была основана на постоянном уменьшении масштаба — пути, называемом законом Мура. Но к 2018 г. оказалось, что его применимость подходит к концу. Даже если бы транзисторы можно было и дальше уменьшать, их стоимость, похоже, возрастала. Это стало серьезной проблемой для стратегии Intel, стремившейся всегда быть лидером в производстве микропроцессоров.
• AMD. Когда IBM в 1981 г. выбрала x86 в качестве процессора для своего ПК, она настояла на том, чтобы компания Advanced Micro Devices (конкурент Intel) была вторым поставщиком этих и будущих родственных процессоров. В последнее время доля AMD на рынке увеличилась, поскольку ее новые микросхемы Ryzen превзошли аналоги от Intel[61].
• Производство. У Intel возникли серьезные проблемы при переходе с узлов в 14 нм на узлы в 10 нм. Задержки Intel не только поставили компанию в неловкое положение, но и создали угрозу планам других технологических компаний[62]. Завод контрактного производителя микросхем TSMC, похоже, не сталкивался с такими проблемами на этом узле, что позволило AMD — главному конкуренту Intel — вырваться вперед в области производительности процессора.
• Отсутствие на рынке мобильных устройств. Стратегия Intel в этой области заключалась в разработке Intel Atom — небольшого процессора x86, оптимизированного для мобильных устройств. Предложение не получило популярности у создателей мобильных телефонов. В начале 2014 г. CEO Брайан Кржанич объявил о новой программе размещения систем Intel Atom на 40 млн планшетов. Для этого Intel заранее оплатила клиентам затраты на переход с Arm на Intel. По разным оценкам, Кржанич потратил около 10 млрд долларов на неудачную попытку
