Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

1. Пользователи: сотрудники других подразделений, которые используют товары и/или услуги, предоставляемые вспомогательными службами.

2. Заинтересованные лица: акционеры, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации.

3. Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги.

Первым делом необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для потребителей. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании, цена и сроки. Естественно, стоимость их не волнует (в том случае, если они не платят за ваши услуги). Такие клиенты, как исполнительный директор или ваш начальник, обычно принимают во внимание себестоимость вашей работы, калькуляцию себестоимости по статьям и управление рисками организации в целом. Люди, работающие в подразделениях, находящихся за пределами корпорации, и осуществляющие родственные вспомогательные функции, надеются на ваше внимание к их потребностям, обеспечение необходимыми средствами, упрощающими их работу, и быструю реакцию на их потребности в ресурсах.

Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Девять из десяти департаментов внутреннего содействия, которые приступали к оценке удовлетворенности клиента, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить клиентов заполнить анкеты. Когда организации предприняли попытку стать более ориентированными на клиента, многие вспомогательные службы разработали свои собственные внутренние анкеты удовлетворенности клиентов и начали их рассылать. Спустя пару лет эти усилия принесли свои плоды, и теперь каждая вспомогательная служба ежемесячно рассылает анкеты с вопросом: «Как у нас дела?» Доходит до того, что многие менеджеры получают парочку таких анкет в неделю, которые, конечно же, так и остаются во «входящих». Процент возврата анкет держится на уровне 5-10 %, пока окончательно не упадет до нуля. Руководителю вспомогательной службы необходимо понять, что большинство внутренних клиентов ожидают от вас и ваших сотрудников слаженной работы и не хотят тратить время на то, чтобы ответить, как идут чьи-то дела. Самые верные показатели удовлетворенности чрезвычайно просты и занимают совсем немного времени у клиента. Например, в одной компании внутренние потребители раз в год оценивают все функции вспомогательных служб при помощи ответов на пять вопросов, которые очень схожи с представленными в данной книге ранее. В другой компании удовлетворенность клиента определяется с помощью только одного вопроса, который задается на ежеквартальных плановых совещаниях. В обоих случаях система работает, поскольку не отнимает у клиента много времени.

Вспомогательным службам трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов. У большинства из них — четко ограниченный круг потребителей. Например, если вам необходимо купить что-нибудь, вы идете в отдел снабжения. Если у ваших потребителей нет другого выбора, кроме как обратиться к вашему подразделению, показатели доли рынка или повторных обращений совершенно неприемлемы. Безусловно, если вы хотите разработать количественные показатели удовлетворенности клиента, сделайте это, но помните, что у ваших клиентов нет другого выбора, кроме как воспользоваться вашими услугами. В таблице 6.2 приведен индекс удовлетворенности клиента для вспомогательной службы, например финансового или юридического департамента. Заметьте, что в данном примере нет количественных показателей удовлетворенности внутренних клиентов и что каждой из трех групп потребителей присвоен процентный рейтинг. Это важно, поскольку иногда потребности двух категорий потребителей противоречат друг другу. Например, в связи с квотами для малого бизнеса руководство может потребовать от вас сменить поставщика и выбрать другую компанию, меньшего размера, в то время как пользователи захотят продолжать сотрудничество с крупной компанией, работой которой они довольны.

Таблица 6.2. Пример индекса удовлетворенности внутреннего клиента для отдела корпоративных финансов

Проблема с оценкой удовлетворенности клиента заключается в том, что зачастую она не позволяет спрогнозировать поведение покупателей. Раньше раз в неделю мы с друзьями ходили в один местный итальянский ресторан. Кухня нам нравилась, обслуживание тоже, да и цены были не выше среднего. Чтобы сесть за столик, нужно было отстоять в очереди, поэтому мы предпочитали заранее ставить свое имя в лист ожидания. Больше года мы не заходили в этот ресторан, поскольку практически на том же расстоянии от моего дома появился еще один. Этот новый ресторан был почти такой же, как и предыдущий, только кухня была намного лучше и цены на 30 % ниже, а клиентам разрешали приносить с собой вино. Иногда в ожидании столика мы проводили около часа на улице, но это было по-своему приятно, поскольку рядом с рестораном были выставлены стулья и каждый мог пить вино, ожидая своей очереди.

Наш опыт с первым рестораном заставлял нас искать что-то новое. Стоимость нового ресторана была несколько выше. Там лучше готовят, приятней атмосфера, и счет за обед не такой большой. Все дело в соответствии реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене; многие компании не придают слишком большого значения ценообразованию и не связывают показатели стоимости с поведением покупателей.

До настоящего момента мы говорили об оценке уровней удовлетворенности клиента, которые важны при определении общей стоимости. Два других параметра, которые необходимо включить в вашу BSC, это: (1) воспринимаемая клиентом стоимость и (2) соотношение цены с ценами ближайших конкурентов. Воспринимаемая клиентом стоимость — качественный показатель, поскольку является субъективным мнением клиента относительно соответствия реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене. Воспринимаемая стоимость — это функция товара или услуги и имеющегося у покупателя опыта. Часто мы определяем уровень цены/качества товара только тогда, когда приобретаем его и осознаем, что товар того не стоит. Рассмотрим это на примере популярных наручных часов класса «хай-энд». Стоимость многих часов из этого сегмента определяется затратами на маркетинг. Хотя средняя цена на часы составляет от 1000 до 2000 долларов, сделаны они или из нержавеющей стали, или из все той же стали с электролитическим золотым покрытием и содержат подвижные кварцевые элементы, которые стоят около 5 долларов. В некоторых из них есть сапфировые кристаллы, которые стоят еще несколько долларов, но все же не столько, чтобы оправдать невероятно завышенную цену часов. Реальная стоимость часов, продаваемых за 2000 долларов, составляет 400 долларов, а 1600 долларов уходят на рекламу и сбыт.

Любое исследование ваших потребителей должно включать как минимум один вопрос о соответствии реальной стоимости товара количеству денег, которые клиент на него потратил. Воспринимаемая стоимость часто является более сильным предсказателем покупательского поведения, чем удовлетворенность клиента. В одном отеле класса люкс меня порадовало соответствие стоимости взимаемой цене. Однако мне показалось, что 20 долларов за относительно простой завтрак — слишком дорого. Точно такой же завтрак в отеле напротив стоил 9,95 доллара. Узнав об этом, я почувствовал себя обманутым. Стал ли я утруждать себя заполнением анкеты в ресторане отеля? Отнюдь. Теперь я просто там не завтракал. Когда вы останавливаетесь в отеле класса люкс, конечно, вы и не рассчитываете на завтрак за 4 доллара, но 20 долларов — это просто неприлично, даже для отеля класса люкс. Каждый хочет, чтобы потраченные деньги соответствовали стоимости.

Стоимость товара для потребителя — категория сугубо индивидуальная. Восприятие стоимости человеком основано на его знании стоимости подобных товаров/услуг и на готовности платить за качество, престиж, уникальность и другие факторы, которые определяют цену товаров и услуг на рынке. Удовлетворенность клиента — важная определяющая покупательского поведения в будущем, но не настолько важна, как восприятие справедливо взимаемой цены. Любой, кто останавливается в четырехзвездочном отеле, ездит на «Мерседесе» или одевается в костюм от Армани, всегда будет доволен качеством этих товаров и услуг. Однако у некоторых никогда не будет «Мерседеса», пиджака от Армани и ежегодного отпуска на курорте в четырехзвездочном отеле. Восприятие стоимости основывается на нашей способности позволить себе качественные продукты и услуги, на том, чем мы можем пожертвовать ради качества. В своей прекрасной книге Managing Customer Value Брэдли Гейл описывает подход к определению воспринимаемой клиентом стоимости, который называет анализом воспринимаемого рынком качества. Подход состоит в следующем: потребителей просят перечислить характеристики товара или услуги, которые являются для них наиболее важными, а затем присудить каждой из них балл от 1 до 10 в зависимости от относительной значимости каждого свойства для потребителя. Гейл рекомендует использовать процентное соотношение, но мне больше нравятся балльные веса, потому что люди воспринимают их лучше. Например, бизнесмены могут привести следующие характеристики в качестве наиболее значимых при международных перелетах бизнес-классом.