Оливер Гассман - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов
Избегайте когнитивных искажений
В ходе анализа и выбора новых бизнес-моделей регулярно возникают одни и те же ошибки суждений и появляются неверные решения.
За один обычный день среднестатистическому человеку приходится принимать около 10 000 интуитивных решений касательно самых различных прозаических моментов, вроде времени утреннего подъема или выбора одежды. Но в мире инженеров или ученых только нобелевским лауреатам позволено принимать интуитивные решения. От обычных проектных коллективов ожидаются всесторонние анализы полезности, обосновывающие их решения, хотя еще в 1970-х годах Герберт Саймон доказал исключительную иррациональность коллективных решений в той или иной организации. Наши эмоции играют заметную роль, а интуиция намного важнее, чем нам хотелось бы верить.
Руководители — такие же люди, и поэтому им свойственны те же когнитивные искажения, что и остальным. Регулярные ошибки при выборе идей объясняются целым рядом причин, среди которых можно выделить семь психологических явлений:
1. Искажение статус-кво. Вполне естественно стремиться к сохранению существующего положения дел: человеческая природа такова, что мы склонны защищать доминирующую отраслевую логику от идущей с ней вразрез новой бизнес-модели. Очень важно понимать, что все сказанное необязательно подразумевает боязнь перемен.
2. Эффект середины. Предложите человеку на выбор три варианта, и скорее всего он отдаст предпочтение золотой середине. Этот принцип относится практически к любой стране; как правило, люди не любят крайностей.
3. Якорение. После объявления определенной суммы денег (в том числе взятой произвольно) все последующие варианты оцениваются по сравнению с ней. Это прекрасно известно опытным продавцам автомобилей: практически всегда они в первую очередь предлагают самую дорогую модель со всеми «прибамбасами», и ее высокая цена прочно фиксируется в сознании покупателя, из-за чего все остальные автомобили кажутся дешевле. Аналогично, если потенциальный проект по оценкам высшего руководства должен принести $300 млн, а по факту приносит лишь $50 млн, руководство, вероятнее всего, сочтет такой результат неудовлетворительным, невзирая на то, насколько полезным он оказался для роста компании.
4. Невозвратные расходы. Даже если компании не удалось извлечь материальную выгоду из инновации, гораздо проще отказаться от проекта стоимостью $50 000, чем от проекта в $3 млн.
5. Эффект весомости частоты. Чем чаще мы слышим об одном и том же факте, тем скорее в него поверим. Советы директоров зачастую готовы уверовать в смехотворные прогнозы только потому, что те постоянно у них на слуху. Освободиться от плена внушенных идей невероятно тяжело.
6. Искажение нулевого риска. Варианту A, где относительно невысокий риск полностью исключается, отдается предпочтение перед вариантом Б, при котором значительно уменьшается риск куда более существенный. Данный принцип действует и в том случае, если ожидаемая польза от второго варианта превышает пользу от первого. Другими словами, ради ощущения безопасности мы готовы многим пожертвовать. Использование новой бизнес-модели с высокой чистой текущей стоимостью будет восприниматься как дело более рискованное, чем инвестирование в существующий бизнес.
7. Стадный эффект. В 1951 г. Соломон Аш в рамках исследования конформности проводил эксперименты с целью продемонстрировать силу социального давления. Люди склонны следовать за большинством. Если не слышны голоса против или если аргументы начальства звучат убедительно, большая часть сотрудников, несмотря на неуверенность в своей правоте, присоединяется к общей массе.
Рутинные решения принимать намного проще, чем серьезные стратегические. И по этой причине очень важно почаще ставить их под сомнение. Повседневные решения слишком часто «лечат» симптомы, а не причины проблемы. Именно поэтому Toyota ввела в употребление технику «5 почему»: столкнувшись с очередной проблемой, пять раз спросите «почему?», каждый раз находя новый ответ. Полученные ответы помогут вам вскрыть корневую причину проблемы и принять более обдуманное решение.
Правила разумного принятия решения
Инновации обычно осуществляются в условиях значительной неопределенности. Убедитесь, что вы владеете точной информацией, на которой будет базироваться решение.
Сведите к минимуму число людей, отвечающих за принятие решений. Присутствие лишнего человека, чье участие необязательно, будет лишь тормозить процесс.
Анализируйте первопричины. Не забывайте спрашивать «почему?».
Доверяйте внутреннему голосу. Интуиция основывается на опыте и подсознательных знаниях; она может оказать огромную помощь в принятии сложных решений.
Избегайте когнитивных искажений. Первый шаг — осознать их наличие.
Претворить решение в жизнь будет проще, если достичь консенсуса между принимающими решения лицами.
Проявите мужество: ошибки можно исправить, но неуверенность мешает выполнять свои обязанности.
Открыто выражайте свою позицию в отношении борьбы за власть и конфликтов интересов.
Учитесь на своих ошибках. Все мы ошибаемся, но постарайтесь не наступать на одни и те же грабли по два раза.
Синдром толстого курильщика
Ханс Гроэ, генеральный директор компании — производителя сантехники и аксессуаров Hansgrohe, однажды сказал: «Для инновации нужны мозги, терпение, деньги, удача и… упорство». Инновации невозможны без перемен, а сладить с ними не так-то просто. На одной конференции католический епископ рассказал: примерно 50 лет уходит на то, чтобы энциклика — папский документ — дошла до всех уровней церкви и получила повсеместное одобрение. Безусловно, большинство компаний поворачиваются быстрее, чем католическая церковь, которая, насчитывая более миллиарда последователей, является крупнейшим институтом в мире. Но так легко преуменьшить время, необходимое для воплощения новой идеи. Исследователи подсчитали, что революционной разработке требуется 30 лет, чтобы пройти путь от первоначальной идеи до жизнеспособного коммерческого продукта.
Менеджеры среднего звена нередко преувеличивают значимость краткосрочных стратегий, реагирующих на рыночную конъюнктуру. Kodak использовала краткосрочные стратегии для поддержания на плаву такого направления своей деятельности, как аналоговая фотография. Но выражение «краткосрочная стратегия» является, по сути, оксюмороном, поскольку попытки достичь краткосрочных целей по определению никак нельзя отнести к стратегии. Многие компании продолжают цепляться за парадигмы, которые давным-давно утратили былую актуальность в силу рыночных и технологических новшеств, а также изменений в среде клиентов и конкурентов.
Сотрудников таких компаний можно сравнить с толстыми курильщиками: они прекрасно отдают себе отчет в опасности для здоровья и точно знают, как разрешить образовавшуюся проблему. Но им недостает решительности и дисциплинированности, чтобы выполнять собственные обещания. Соблазн насладиться еще одной сигаретой или обильной трапезой слишком велик. И дело не в специальных знаниях: огромное число врачей, несмотря на их профессиональный опыт, являются курильщиками. Если провести аналогию с деловым миром: будущий контракт, который хотя бы частично восполнит постоянные затраты, лучше, чем вообще ничего, и соблазн подписать его велик, невзирая на риск того, что компания долго не протянет, если расходы не будут покрыты полностью. Тем не менее невероятно трудно противиться искушению и отказаться от мелкого контракта в пользу инвестирования в радикальные преобразования с прицелом на будущее. Важно и первое, и второе: решать насущные дела сегодня и готовиться к будущему. Проблемы начинаются тогда, когда компания слишком уж зацикливается на текущих делах.
И возвращаясь к аналогии с медициной: если опухоль разрослась слишком сильно, единственная мера — радикально и, возможно, болезненно ее устранить, даже если пациент достаточно слаб. Консультант и бывший профессор Гарвардского университета Дэвид Мейстер обстоятельно изучал синдром «толстого курильщика» и видит обязанности руководства в следующем: лидеры должны культивировать энергию и дисциплинированность, сосредоточиться на борьбе с краткосрочными соблазнами и делать то, что полезно для стабильности бизнеса.
Составьте план действий
Основополагающий шаг в успешном управлении переменами — составить черновой план действий. Он послужит отправной точкой для повседневных решений сотрудников и поможет им побороть неуверенность. Вы обязаны держать в уме двойную цель: сформировать долгосрочное видение, вдохновляющее ваши действия, а также достичь промежуточных вех, подтвердив правильность выбранного курса.
Нарисуйте свое будущее
Любое начинание по управлению переменами требует четкого долгосрочного видения. Куда движется наша компания? Где она окажется через три года, через пять, семь лет? Почему нам нужно меняться? Ознакомьте со своим видением остальных сотрудников. Большинство усилий по созданию инновационных бизнес-моделей заходят в тупик, потому что цели расплывчаты и неопределенны.
