Владимир Соловьев - Теория социальных систем. Том 2. Теория управления социальными системами
В действительности идея А. Маслоу не подтверждается жизнью: немногие люди продают свою честь, достоинство, друга, народ, родину за кусок хлеба, и, наоборот, удовлетворив свои насущные потребности, человек не требует какой-либо интеллектуальной пищи или принадлежности к другому сословию и т. д.
Структура и иерархия потребностей человека определяются прежде всего уровнем его личностного развития и уровнем развития общества в целом при ориентации на национальные обычаи, традиции и мировоззренческий уровень обыденного общественного сознания. Более того, на практике подобный подход по существу неприменим, так как до сих пор не установлены количественные закономерности и зависимости, позволяющие реализовывать такого рода идеи.
Рис. 2. Пирамида потребностей по теории мотивации А. Маслоу:
уровень 1 – физиологические, биологические потребности, необходимые для выживания организма как биосистемы: пища (еда, питье), убежище (жилище), размножение для продолжения рода; уровень 2 – потребность в безопасности и уверенности в будущем, гарантия работы, заработка, средств к существованию; уровень 3 – социальные потребности, включающие в себя чувства социального взаимодействия, принадлежности к группе, привязанности к кому-либо; уровень 4 – потребность в уважении и самоуважении; уровень 5 – потребность в самовыражении, потребность в личностном развитии
Теория потребностей Д. Мак-Клелланда еще более примитивна и декларативна. Д. Мак-Клелланд считает, что людям присущи три вида потребностей: власти, успеха и причастности.
Люди с потребностями власти, как утверждает Д. Мак-Клелланд, чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации (борьбы) и стремящиеся отстаивать свои позиции. Именно таким людям необходимо делегировать дополнительные права и полномочия.
Однако на деле цели и средства реализации неадекватны. Тезис «Цель оправдывает средства» реализуется так: чаще всего цель в завоевании власти, соответствующего социального и экономического положения независимо от декларируемых целей. И тогда хороши любые средства: «по головам» других людей, через кровь, подкуп, шантаж, дезинформацию и т. д. В процессе борьбы цели подменять, а истинные – скрывать.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты признавались (поощрялись) весьма конкретно. Таким людям необходимо ставить задачи с умеренной возможностью неуспеха, развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Однако реально без передачи власти реализовать успех не представляется возможным, не случайно люди, стремящиеся «к успеху», очень часто стремятся подчинить себе весь мир.
Мотивация на основании потребности в причастности, по мнению Д. Мак-Клелланда, схожа с мотивацией А. Маслоу (социальные потребности и выше). Такие люди заинтересованы в групповой деятельности, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая откроет им обширные возможности социального общения. Их руководители, заботясь о производительности труда, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Однако на деле люди не так просты и примитивны, и более того, они постоянно меняются.
Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг предложил свою теорию двухфакторной мотивации. Согласно его теории существуют две группы факторов:
– гигиенические (профилактические) факторы, предупреждающие, предотвращающие возможное появление отрицательных результатов, т. е. условия для действия подлинных мотиваторов, вследствие потребности живого существа избегать боли, неприятных ощущений, эмоций, чувств: 1) «хорошая» зарплата; 2) дополнительные выплаты и льготы; 3) «приятные» условия работы; 4) межличностные отношения (отношения между работниками); 5) степень непосредственного контроля за работой. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, т. е. это функции внешней среды, условий нормальной работы, которые должна обеспечивать администрация предприятия;
– факторы мотивации, связанные с самим характером, содержанием и сущностью работы, т. е. удовлетворенность – это внутренняя функция самой работы. К ним относятся: 1) успех в работе (признание успеха); 2) должностной и профессиональный рост; 3) признание и одобрение результатов; 4) высокая степень ответственности; 5) интерес к работе – возможность творческого и профессионального роста.
По Ф. Герцбергу, при отсутствии и недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Даже если они достаточны, сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать на что-либо.
Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает неудовлетворение и мотивирует работников на повышение производительности труда.
Кстати, сами работники считают факторами мотивации «хорошие» шансы продвижения по службе, хороший заработок, оплату, связанную с результатами труда, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работу, позволяющую думать самостоятельно. Гигиенические факторы, которые, по мнению работников, делают работу более привлекательной: работа без больших стрессов и напряжений, удобное расположение, отсутствие шума и каких-либо загрязнений на рабочем месте, работа с людьми, которые нравятся, хорошие отношения с непосредственным начальником, гибкий темп работы и т. д.
Однако корреляционных зависимостей производительности труда от всех этих факторов установить не удается, так как они не могут быть выражены количественно. Не случайно в качестве мотивационных факторов используются такие неопределенные формулировки, как «хорошая», «привлекательная», «без больших стрессов» и т. д.
В этом подходе очень много общего с теорией А. Маслоу. Хотя, по Ф. Герцбергу, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников, а только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой, однако на деле прямой зависимости потребностей и реакции, т. е. соответствующего поведения, нет: меняется уровень потребностей, и опять все начинается сначала.
Учет факторов и динамики внешней среды привел к появлению «процессуальных теорий мотивации». Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться (ожидать, знать, быть уверенным), что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей.
Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду в теории ожиданий подчеркивается важность трех взаимосвязей:
– затраты труда – результаты;
– результаты – вознаграждение;
– вознаграждение – удовлетворение, т. е. валентность или направленность на удовлетворенность вознаграждением.
Ожидание в отношении «затраты труда – результаты» – это оценка соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами труда. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать.
Однако «отсутствие» взаимосвязи может произойти из-за неадекватной самооценки работника, его плохой подготовки, невозможности самостоятельно оценить результаты труда (вклад) в связи с отсутствием базы, основы для сопоставления и т. д.
Ожидания в отношении связи «результаты – вознаграждение» есть ожидания определенного поощрения (оценки) в ответ на достигнутый уровень результативности. Здесь те же проблемы: неадекватная самооценка, невозможность точно измерить свой индивидуальный трудовой вклад в общее дело, отсутствие социальной меры оценки труда различных профессий и т. п.
Третий фактор, определяющий мотивацию (направленность) в теории ожиданий, – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения, или адекватность вознаграждения ожиданиям работника. Поскольку у разных людей вознаграждение понимается по-разному, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности в соответствии с его собственной шкалой мотивационной структуры.
Таким образом, в соответствии с теорией ожиданий, если значение любого из этих трех факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а производительность – низкой.
