Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс
ѻ системные проекты, представляющие собой комплекс взаимосвязанных элементов и подсистем, выполняющих множество функций, отвечающих особым операционным требованиям;
ѻ целенаправленные проекты, связанные с крупными, широко распространенными наборами систем, которые функционируют вместе для достижения общей цели.
• Скорость. Позволяет оценить временные рамки для реализации ИНП и определить скорость принятия решений по проекту.
Взаимосвязь перечисленных характеристик проекта с чертами характера менеджера выражается следующим образом:
1. Для реализации проектов, отличающихся «новизной», необходимы такие черты характера менеджера, как открытость к опыту и мнению других людей, выраженную в широте интересов, развитом воображении, любопытстве, изобретательности, а также способности брать на себя риск.
2. Степень сложности проекта влияет на число людей и групп людей, вовлеченных в проект. Во многих крупных проектах, в которых участвует большое количество людей, требуются хорошие коммуникативные навыки и экстравертность (и прочие черты, согласно типологии Юнга).
3. Технологическая неопределенность сказывается на числе технологий, используемых в проекте, следовательно, необходимы специалисты с более глубоким пониманием требуемых технических параметров проекта. Таким образом, к необходимости наличия коммуникативных навыков добавляются также и исследовательский тип личности (согласно типологии Холланда, 1997) [Malach-Pines et al., 2009]. Такой менеджер должен обладать интуицией, зачастую принимать решения в соответствии с ситуацией, а не планом; он также должен быть склонным к решению более сложных (технологически) проблем.
Однако помимо перечня требуемых особенностей характера и их взаимосвязи с характеристиками проекта необходимо принимать в расчет и такие аспекты, как менеджериальные (вовлеченность, настойчивость, активность, заинтересованность, самоотдача, самоконтроль и т. д.) и предпринимательские (инициативность, склонность к риску, независимость, творчество, умение нацеливать команду на достижение результата) способности.
В результате проведенного исследования [Malach-Pines et al, 2009] была выявлена взаимосвязь между приведенными выше характеристиками проекта и особенностями личности менеджера ИНП. Положительный и самый высокий уровень корреляции был установлен между интуицией, способностью чувственного восприятия менеджера ИНП и новизной, неопределенностью, а также сложностью проекта.
Помимо этого ученые выявили, что определенные типы проектов требуют участия менеджеров со строгим набором личностных характеристик. Рассмотренные авторами проекты были сгруппированы в соответствии с критериями, приведенными в проанализированной модели. Проекты, типы которых представлены наибольшим числом проектов, отображены в табл. 21.4. В графах указано гипотетическое (желаемое) наличие черты характера менеджера.
Таблица 21.4
Черты характера менеджера, наиболее подходящие для реализации проектов, классифицированных по NTCP-модели
Примечание. Аббревиатуры отражают первую букву из типа проектов, рассмотренных в NTCP-модели.
21.4. Применение стандартов управления проектами к УИНП
Почему стандарты по управлению проектами не в полной мере отвечают требованиям к методам УИНП?
Основную массу ИНП составляют проекты по созданию новых продуктов. В связи с этим необходим набор специальных инструментов для управления данным процессом, так как разработкой новых продуктов, обладающих высокой степенью инновационности, управлять значительно тяжелее. И хотя при создании новой продукции используются традиционные инструменты проектного менеджмента, они не всегда эффективны для УИНП.
Причинами такого неуспеха являются:
• Недостаток усилий. Основополагающие принципы проектного менеджмента не реализуются в полной мере или у подчиненных нет причин так поступать.
• Неопределенность результатов. В проектах по созданию новой продукции цель не всегда четко определена, это вводит в тупик даже самых опытных менеджеров. Цель работы не статична, как в обычных проектах, а динамична.
• Текущие усилия. Включает длинный жизненный цикл проекта, наличие продуктовых семей, постоянно поддерживаемые рабочие взаимоотношения.
• Сложность работы (условия и задачи, параллельная деятельность).
Одним из стандартов, призванных решать проблемы, связанные с управлением инновациями в компании, является японский стандарт P2M. Согласно этому стандарту утверждается, что «его механизмы оказывают помощь предприятиям в ускорении и развитии инноваций». При этом проектный или программный менеджмент призван объединять и интегрировать все компоненты, влияющие на инновационный процесс. По сути, в стандарте объединено стратегическое планирование и мониторинг внедрения проекта развития компании с процессами управления планированием проектов и программ. С помощью так называемого креативного механизма посредством использования проектного и программного менеджмента формируется добавленная стоимость продукции и увеличивается возможность получения большей ценности.
Согласно стандарту P2M существует одиннадцать областей применения проектного менеджмента и восемь областей компетенций, однако в стандарте не детализированы механизмы УИНП. В связи с этим стандарт не может быть использован в данной области как «калька» и прямое руководство к действию. Тем не менее на что действительно нужно обратить внимание, так это на так называемый ценностный подход. «Ценность проекта определяется выгодой, которую предоставляет продукт проекта при выполнении требований, содержащихся в миссии проекта». Таким образом, если выполняются условия «способность менеджера выполнить проект в соответствии с планом» и «обеспечение гармонизации ценности проекта для всех заинтересованных сторон через свойства продукта проекта», то проект в целом может увеличить ценность активов организации, создать интеллектуальную собственность и ценность инновации в результате ее реализации и другие выгоды.
В связи с вышесказанным, с точки зрения конкретных инструментов и механизмов УИНП, необходимо рассмотреть другие стандарты, и в частности – PMBOK.
Таблица 21.5
Стадии разработки ИНП
Как уже отмечалось, организации реализуют различные типы ИНП (по созданию радикальных, улучшающих и псевдоинноваций). Это определяет и процессы, необходимые для планирования ранних (концептуальных) стадий проекта и детальных операций.
