Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса - Боб Йохансен
Нравится нам это или нет, но предвидение начинается с ретроспекции. Наш мозг обладает тем, что нейробиологи называют персональной нейронной сетью историй[41], которая помогает нам обрабатывать информацию о том, что происходит вокруг нас, и по мере возможности предугадывать то, что может случиться в следующий момент. К сожалению, у многих лидеров в персональных нейронных сетях историй доминирует некий набор допущений вроде «мы пробовали делать это, но у нас не получилось», и такого рода настрой очень трудно изменить.
Цель предвидения — попытаться проникнуть в вашу персональную нейросеть историй с помощью новой истории о возможном развитии событий — правдоподобной, внутренне непротиворечивой и побуждающей к активным действиям, направленным на ее воплощение в жизнь. Лучшие прогнозы имеют мощный эффект. Они провокативны, стимулируют людей думать нестандартно, но не вызывают отторжения. Они говорят о знакомых вещах и поэтому доступны для понимания, но при этом не кажутся чем-то заезженным и надоевшим.
В процессе прогнозирования всегда необходимо учитывать важность ретроспективного взгляда. Когда в Институте будущего мы разрабатываем десятилетние прогнозы, то, как правило, анализируем события, происходившие по крайней мере 50 лет назад. Исходя из нашего опыта, можно утверждать, что для составления большинства бизнес-прогнозов правомерно брать период продолжительностью около 60 лет. Важно углубляться в прошлое даже дальше, чем в будущее. Однажды, составляя прогноз о здоровье в контексте экологии, сотрудники Института будущего погрузились в своих исследованиях на 200 лет назад, в связи с тем что практика использования природных целебных ресурсов имеет очень длинную историю.
Исполнительный директор Института будущего Марина Горбис всегда рекомендует сотрудникам расширять временной диапазон, смотреть как в прошлое, так и в будущее, чтобы лучше понимать общие закономерности изменений. К сожалению, изучение истории становится прерогативой элитных колледжей и высокомотивированных людей, поскольку учебные заведения в системе основного образования слишком рано делают упор на развитие профессиональных навыков. То есть в обществе возникает другой вид неравенства.
Эрик Альтерман говорит:
Неравенство негативно влияет на наше физическое и психическое здоровье, на нашу способность ладить друг с другом и добиваться, чтобы наш голос был услышан, а политическая система была нам подотчетна, и, конечно, на будущее, которое мы можем предложить нашим детям. В последнее время я замечаю некий новый аспект экономического неравенства, на который почему-то не обращают должного внимания. Я называю это явление интеллектуальным неравенством.
Я не имею в виду тот очевидный и неизбежный факт, что одни люди умнее других. Я говорю о том, что некоторые люди располагают ресурсами, позволяющими хотя бы попытаться понять закономерности развития нашего общества, в то время как другие этих ресурсов лишены[42].
Умение видеть долгосрочную перспективу может стать конкурентным преимуществом, хотя вы, возможно, не заметите результатов прямо сейчас. Недавно я принимал участие в разработке военного прогноза, в центре внимания которого был Китай. Из дискуссий в процессе работы я понял, что Коммунистическая партия Китая планирует путь развития страны на весьма отдаленную перспективу — может быть, даже на 200 лет вперед. Насколько я понимаю, это не прогностическое прогнозирование или планирование, а, скорее, попытка наметить долгосрочные цели, использовать методику сценарного планирования для отдаленного будущего и затем проанализировать события прошлого, чтобы разработать пути перехода от настоящего к желаемому будущему. Я убежден, что это станет конкурентным преимуществом для Китая.
Сравните видение долгосрочной перспективы, которое демонстрирует Китай, с видением правительства США, где очень слабо просматривается озабоченность отдаленным будущим. Наши военные планируют на 10–20 лет вперед, наши органы здравоохранения разрабатывают долгосрочные меры в рамках того же горизонта планирования или на чуть более отдаленный период. Существовавшее с 1972 по 1995 год Бюро оценки технологий, орган Конгресса США, должно было предоставлять членам и комитетам Конгресса объективный и достоверный анализ научно-технической информации по перспективным направлениям, получаемой со всего мира. Принстонский университет до сих пор хостит сайт наследия Бюро оценки технологий, но пока не предпринимается никаких усилий, чтобы обеспечить Конгресс необходимой информацией для адекватного прогнозирования. Весьма прискорбно, что в этом поляризованном мире политики большинство избираемых чиновников, по-видимому, мало интересует отдаленное будущее. Они часто демонстрируют уверенность, но редко — ясность мышления.
НАСТОЯЩЕЕ, ДАЛЕКОЕ БУДУЩЕЕ, БЛИЖАЙШЕЕ БУДУЩЕЕ
Большинство компаний, с которыми мы работаем, ориентированы на стратегическое планирование, которое охватывает «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее». Иногда в планировании используются термины «горизонт планирования — 1», «горизонт планирования — 2», «горизонт планирования — 3»[43]. Большая часть энергии уходит на составление планов на настоящее время (горизонт-1), как и должно быть. Ближайшему будущему (горизонт-2) уделяют некоторое внимание, обычно это планирование на перспективу не далее нескольких лет. Планы на далекое будущее (горизонт-3) часто представляют собой хранилище разных интересных новых идей и возможностей. Как правило, далеким будущим никто персонально не занимается, и оно реально не удостаивается большого внимания. Для многих компаний понятие «далекое будущее» простирается всего на несколько лет вперед, в редких случаях это десять лет и более. Это положение дел должно меняться, если компании хотят преуспевать в условиях хаоса и потрясений будущего.
В книге «Новые навыки лидера»[44], вышедшей в 2017 году, я подчеркиваю, что главный новый навык грамотного лидера — это способность смотреть в будущее с оглядкой на прошлое, но действовать в настоящем. Марк Джонсон и его коллеги из компании Innosight называют это «стратегия будущего с оглядкой на прошлое»[45]. Стратегия будущего с опорой на настоящее слишком трудно осуществима и рискованна в мире, где настоящее давит на людей, заставляя их сопротивляться новому и непривычному.
Например, через десять лет мир будет напичкан сенсорными датчиками. Они сильно подешевеют, многие из них окажутся связаны друг с другом, а некоторые будут вживлены в наше тело или мы станем их носить с собой. Правда, пока неясно, как они будут распространяться и кто будет делать на них деньги.
Опираясь на модель «форсайт — инсайт — действие», можно слегка изменить порядок операций, и это существенно повлияет на результат. Вместо стандартной последовательности, отраженной в модели, начните с действия, затем сразу перескочите на этап прогнозирования, после чего вернитесь к этапу инсайта, чтобы выработать стратегию и найти идеи для инноваций. Многие компании, с которыми мы работаем, уже внедрили в свою практику концепцию «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее». Но когда вы сталкиваетесь с крайне нестабильным и непредсказуемым будущим, с хаосом и потрясениями, вам приходится использовать форсайт — стратегический взгляд
