Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем
Чтобы показать, как применять эту методику, приведем пример бывшего сотрудника McKinsey, работающего сейчас в GlaxoSmithKline, – Пола Кенни. Ему нужно было определить размер потенциального рынка для будущего лекарства против заболевания, которое большинство докторов пока что даже не признает:
Мы рассматриваем расстройство, выражающееся в резко сниженном половом влечении – в основном среди женщин. Оно пока что еще не признано как болезнь. Его определили психиатры, но такой диагноз ставят очень редко; терапевты, наверное, даже не слышали о нем. С точки зрения фармацевтики оно открывает возможность разработки препарата, схожего с виагрой, но для женщин. Пока что информации о таком средстве нет.
Не обескураженный трудностями, Пол стал искать аналогичные ситуации, которые могли бы пролить свет на проблему:
Мы пытались провести какие-то параллели с виагрой для мужчин, ведь здесь есть очевидная связь. Но в основном мы ищем аналогии как с другими половыми расстройствами, так и с тем, что можно назвать проблемами стиля жизни, – скажем, ожирением и другими болезнями. Может быть, эти аналогии пригодятся при составлении экономического обоснования необходимости разработки препарата.
Найдя полезные аналогии, Пол стал искать, какие глубокие выводы можно из них сделать:
Одно из препятствий для исследований – нежелание пациентов признать, что у них есть это расстройство. Многие ли станут говорить об этом со своим врачом? Пока что никто не поднимает эту тему, так что ничью историю болезни нельзя взять как пример. Конечно, до появления виагры гораздо меньше мужчин обращались к врачу по поводу нарушений эрекции. Относятся ли женщины к этой стороне своей жизни так же, как мужчины, – все еще открытый вопрос.
Если же взять психический аспект, то можно провести параллель с ожирением: пациентов неудержимо тянет к еде, или они едят по привычке, или им только кажется, что они хотят есть; но многие ли признают, что их ожирение – психическое расстройство?
Чтобы применить метод триангуляции для получения возможных цифр, мы прибегаем к различным аналогиям. Вряд ли мы угадаем точные цифры, но мы надеемся рассчитать хотя бы приблизительные.
Как видите, Пола вовсе не беспокоит, что он никогда не придет к «самому правильному» ответу. Он просто пытается установить верхний и нижний предел размеров предполагаемого рынка, так как этого диапазона будет достаточно, чтобы решить, заниматься ли этим проектом.
Указания по внедрению
Разрабатывая свой анализ, помните о его конечном продукте: своем рабочем плане. Полный рабочий план включает все вопросы и подвопросы, которые были определены при структурировании начальной гипотезы. По каждому из них вы должны перечислить следующие элементы:
– ваши предположения относительно ответа;
– виды анализа, которые должны подтвердить или опровергнуть эти предположения (в порядке приоритетности);
– данные, которые нужно проанализировать;
– вероятные источники данных (например, результаты переписи населения, проведения фокус-групп, интервью);
– краткое описание вероятного результата данного этапа анализа;
– имя сотрудника, ответственного за данный этап (вы или участник вашей команды);
– сроки получения результатов.
Оформление плана не обязательно должно быть красивым или формализованным. Подойдет и запись от руки, главное, чтобы она была разборчивой.
В качестве примера вернемся еще раз к Acme Widgets. В предыдущей главе ваша команда как раз закончила составлять дерево вопросов. Мы детализировали одну из ветвей этого дерева, а именно подвопрос «Можем ли мы осуществить нужные изменения?», разделив его на еще более мелкие подвопросы, требующие ответов «да» или «нет». В табл. 2-1 показан возможный рабочий план по изучению этой ветви.
Следуя приведенному выше списку элементов разработки анализа, мы начинаем с записи главного вопроса и предположительного ответа. (Мы предпочитаем записывать ответ сразу после вопроса, хотя его вполне можно поместить в отдельном столбце.) Определяющий вопрос размещается, естественно, наверху. Под ним сделайте отступ и перечислите подвопросы, а затем сделайте то же самое с под-подвопросами и т.д. Таким образом, за вопросом «Требует ли новый процесс специального оборудования?» идет подвопрос «Если новый процесс требует специального оборудования, можем ли мы его приобрести?».
Далее перечисляются виды анализа, которые нужно выполнить. В этом примере их немного, но могло быть и больше. Например, можно было бы составить схему, иллюстрирующую технические требования нового производственного процесса. Это было бы полезно, даже интересно, но не обязательно: кому-то пришлось бы потратить время на составление красивой картинки, а не на подтверждение или опровержение гипотезы. Поэтому составление схемы процесса не попало в окончательный план (как и ряд других возможных видов анализа).
Сейчас мы лишь кратко коснемся данных и их источников, так как эта тема будет подробно рассматриваться в главе 3. Перечисление нужных видов данных и их возможных источников помогает раскрыть все аспекты, так что уменьшается вероятность упустить богатый источник информации. Кстати, вы заметили, как часто мы упоминаем в этой связи интервью? В главе 3 они рассматриваются подробнее.
Табл. 2-1. Рабочий план для вопроса из дерева вопросов Acme Widgets
Описание вероятного конечного результата должно быть кратким (как в примере выше), чтобы оно могло служить отправной точкой для обсуждений в команде. В McKinsey менеджер проекта объясняет каждому участнику команды его часть рабочего плана и ожидаемый результат (а иногда и набрасывает примерный шаблон результата, чтобы направить работу в верное русло, особенно если у консультанта мало опыта).
Само собой разумеется, нужно распределять обязанности, иначе анализ не будет выполнен на должном уровне и в заданные сроки. Мы рассмотрим подробнее вопрос правильного распределения задач (и привлечения нужных людей в вашу команду) в главе 6. Пока скажем только, что обычно имеет смысл поручать каждый отдельный сегмент анализа, например каждый подвопрос, одному человеку; но это не обязательное условие. Поэтому в нашем примере Том займется ответом на вопрос «Требует ли новый процесс специального оборудования?», а Белинда будет определять, сможем ли мы приобрести такое оборудование; но один элемент ее сегмента анализа поручается Терри. Почему? Дело в том, что Терри – наш финансовый эксперт и строит общую финансовую модель проекта, так что именно ему имеет смысл поручить анализ рентабельности.
