Джеймс Вумек - Бережливое производство
Ни одна из 25 стадий обработки информации на самом деле не создавала никакой ценности{10}. Из 44 дней, в течение которых производился готовый продукт, на создание реальной ценности приходилось только 54 минуты. В течение 58 дней, прошедших с момента приема заказа и до изготовления готового продукта в самых «верховьях» потока, с точки зрения потребителя, не было создано никакой ценности (см. рис. 15-7 и 15-8).
Рисунок 15-7. Текущее Состояние. Расширенная карта потока создания ценности
Рисунок 15-8. Основные показатели Текущего Состояния
Текущее Состояние Общее время выполнения заказа 44,3 дня Соотношение времени создания ценности ко всему времени 0,08% Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам 11% Коэффициент оборота запасов 5 Экран качества* 400 Экран доставки* 8 Шагов, добавляющих ценность* 7 Пройденное расстояние 5300 миль* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Рисунок 15-9. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущего Состояния-1
Текущее Состояние Будущее Состояние-1 Общее время выполнения заказа 44,3 дня 23,9 дня Соотношение времени создания ценности ко всему времени 0,08% 0,16% Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам 11% 15% Коэффициент оборота запасов 5 9 Экран качества* 400 200 Экран доставки* 8 8 Шагов, добавляющих ценность* 7 7 Пройденное расстояние 5300 миль 5300 миль* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Мы обнаружили, что хотя вариабельность спроса на уровне потребителя была порядка 3 процентов, на уровне производителя (поставщика сырья) она. взмывала до 40 процентов. Также мы подсчитали, что в верхней части потока вероятность появления дефектов в 7 раз больше, а вероятность совершить ошибку при отгрузке — в 8 раз выше, чем в нижней его части. В результате во множестве мест скапливалось большое количество запасов, игравших роль буфера и призванных защитить расположенных ниже по потоку потребителей от недостач, авральных переделок и ускорений, которые происходили всегда, когда поток пересекал границы организаций.
Было прекрасно видно, что в результате неправильной конфигурации разделенного на части потока создания ценности и ошибочности самой логики производственного процесса все стадии, на которых бесполезно транжирились время и деньги, оказывались абсолютно необходимыми. Но самое важное было в том, что никто из тех, кто стремился видеть только свою часть работы, не слишком мог надеяться увидеть все потери или же уменьшить их.
Наш опыт позволяет предположить, что каждая фирма должна пройти через несколько Будущих Состояний, в результате чего ситуация будет улучшаться шаг за шагом. Например, если на каждом заводе будет решено стремиться к Будущему Состоянию, показанному на рис. 15-3, а также организовать поток и вытягивание, то время выпуска сократится вдвое, а число лишних шагов уменьшится на 25 процентов.
Второе Будущее Состояние (рис. 15-10 и 15-11) может содержать процесс «выравнивающего вытягивания» с частыми обновлениями при пересечении границ фирм и заводов, где происходит обработка продукта. Данный шаг позволит уменьшить время выпуска еще на треть, а также ликвидировать другие лишние шаги, уменьшить складские площади и потребность в промежуточном хранении.
Рисунок 15-10. Будущее Состояние-2. Расширенная карта потока создания ценности (см. выше)
Рисунок 15-11. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущих Состояний
Текущее Состояние Будущее Состояние-1 Будущее Состояние-2 Общее время выполнения заказа 44,3 дня 23,9 дня 15,8 дня Соотношение времени создания ценности ко всему времени 0,08% 0,16% 0,6% Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам 11% 15% 21% Коэффициент оборота запасов 5 9 14 Экран качества* 400 200 50 Экран доставки* 8 8 3 Шагов, добавляющих ценность* 7 7 5 Пройденное расстояние 5300 миль 5300 миль 4300 миль* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
В конце концов, если предприняты все возможные шаги по ликвидации механических перемещений и транспортировок, оптимизированы логистические цепочки между фирмами и процессы физического производства выпускаемого продукта, вполне возможно уменьшить общее время выполнения заказа с 44 до 2,8 дня — то есть до срока, который потребитель, вполне вероятно, сочтет приемлемым. Если это удастся сделать, то весь поток создания ценности перестанет работать по прогнозам и начнет работать на конкретный заказ, что принесет существенную экономию всем (см. рис. 15-12 и 15-13).
Рисунок 15-12. Идеальное Состояние. Расширенная карта потока создания ценности
Рисунок 15-13. Сопоставление основных показателей Текущего и Идеального Состояний
Текущее Состояние Будущее Состояние-1 Будущее Состояние-2 Идеальное Состояние Общее время выполнения заказа 44,3 дня 23,9 дня 15,8 дня 2,8 дня Соотношение времени создания ценности ко всему времени 0,08% 0,16% 0,6% 1,5% Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам 11% 15% 21% 27% Коэффициент оборота запасов 5 9 14 79 Экран качества* 400 200 50 2,5 Экран доставки* 8 8 3 1 Шагов, добавляющих ценность 7 7 5 1 Пройденное расстояние 5300 миль 5300 миль 4300 миль 525 миль* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
