Питер Норман - Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках
Спустя месяцы оказалось, что центральные контрагенты по всему миру сумели взять под контроль ситуацию после банкротства гиганта, не прибегая к средствам своих гарантийных фондов. Но в декабре 2008 года Гонконгская биржевая и клиринговая компания (HKEx) объявила об убытках в размере 157 млн гонконгских долларов29, включая затраты на закрытие позиций Lehman Brothers Securities Asia (LBSA) Гонконгской клиринговой компанией по ценным бумагам (HKSCC). Эта информация имела большой резонанс, поскольку именно в Гонконге фьючерсные биржи и клиринговые компании понесли серьезные убытки около 21 года назад30.
HKEx заявила, что указанные убытки явились следствием решения гонконгской Комиссии по ценным бумагам и фьючерсам (SFC) наложить на LBSA ограничения, «запретив компании закрывать свои позиции через центральную расчетно-клиринговую систему HKSCC и осуществлять расчеты с ее клиентами (за исключением возврата полностью оплаченных акций клиентам)»31.
После этого уведомления HKSCC объявила дефолт LBSA 16 сентября 2008 года и взяла на себя обязательства по закрытию позиций на сумму 3,5 млрд гонконгских долларов в соответствии со своими правилами32. По данным, опубликованным CCP12 и HKEx, убытки возникли, когда HKSCC пришлось провести сделки на рынке, чтобы, как сформулировала HKEx, «закрыть дефицит средств на сумму 2,5 млрд гонконгских долларов на резко сжавшемся кредитном рынке и выполнить свои расчетные обязательства как центрального контрагента».
HKSCC пришлось продать большое количество ценных бумаг на падающем рынке, в то время как обеспечение LBSA было достаточно небольшим. Вместо того чтобы потребовать внесения достаточного обеспечения для покрытия потенциальных ценовых рисков по незакрытым позициям участников клиринга, HKSCC требовала от участников внесения обеспечения, когда объем их незакрытых позиций превышал их ликвидный капитал.
HKSCC объявила, что она потребует возмещения убытков по закрытию сделок Lehman Brothers от его временной администрации, и привлекла другие ресурсы, включая 394 млн гонконгских долларов из гарантийного фонда HKSCC. Чтобы защитить себя и гарантийный фонд от всех последующих аналогичных дефолтов, HKSCC впоследствии стала взимать дополнительное залоговое обеспечение со своих наиболее активных участников клиринга, составлявшее до 10 % от общего ежесуточного объема коротких или длинных позиций каждого участника, в зависимости от того, какие позиции были крупнее. Она также уведомила о своем решении разработать «всеобъемлющие долгосрочные решения» проблем, которые вскрылись во второй половине 2008 года.
3.7. Уроки, извлеченные непосредственно из дефолта
Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно разобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был вынесен целый ряд уроков.
Главная проблема – ее последствия выходят далеко за пределы данной книги – заключалась в том, что такая огромная структура, как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подразделений по всему миру33, которые вовсю торговали друг с другом), была международной при жизни, но стала национальной после смерти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки различных внешних управляющих, которые действовали на основе разных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетворить требования местных кредиторов.
В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под сомнение эффективность действующих процедур банкротства в случае краха инвестиционного банка. В то время как американское законодательство о банкротстве позволяло действующим подразделениям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо́льшую часть активов не найдется покупатель, британская система не делала различий между банкротством финансовой организации и банкротством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отметил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управляющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то любая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».
У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль. «Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и перевести позиции клиентов значительно более организованно, чем это сделали мы», – отметил Джонс.
LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобритании каких бы то ни было нормативных требований относительно минимального объема ликвидности для крупных международных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои дочерние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании ввело требование по минимальному объему ликвидности.
Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ведения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, касалась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие от США принесло мнимую экономию.
Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал статус и права клиринговых палат в соответствии с британским законодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.
Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании и других странах мира стояли беспрецедентные по важности проблемы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим крупным банкротством, которым занимался руководитель подразделения PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании. «Учтите, я не инвестиционный банкир, – заявил Тони Ломас четыре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономистов. – Последнее банкротство, с которым я работал, было банкротство MG Rover»34.
Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в субботу вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собрании совета директоров, где нас назначили внешними управляющими со следующего утра», – рассказал он на той же конференции в январе 2009 года.
В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне приходится сталкиваться с большим количеством проблемных ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план действий. Полдня – это очень мало. Когда я занимался банкротством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две недели на разработку плана.
Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в соответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года.
По позднейшим расчетам PwC, на момент назначения внешнего администратора у LBIE было приблизительно 142 000 открытых сделок по ценным бумагам35. Из этого числа 83 500 сделок нужно было закрыть в Европе, 45 000 – в Азии и 12 500 – в США. По данным PwC, открытые сделки за наличный расчет в Европе были в основном внебиржевыми. И хотя расчеты по 65 % этих сделок были произведены через расчетные системы Дании, Франции, Италии, Норвегии, Швейцарии и Великобритании, а также Euroclear в Брюсселе, лишь небольшая часть этих сделок была заключена на биржах и подлежала клирингу с участием центрального контрагента.
Из-за того что внешние управляющие несли персональную ответственность за свои решения, они действовали излишне осторожно. В декабре 2008 года по указанию мэра Лондона был проведен анализ данной ситуации рабочей группой высокого уровня под руководством Боба Вигли (в то время он являлся председателем совета директоров Merrill Lynch по Европе, Ближнему Востоку и Африке). Этот анализ и выявил странности законодательства Великобритании о банкротстве, что позволило сделать следующий вывод:
Правительству [Великобритании] необходимо незамедлительно пересмотреть законодательство о введении внешней администрации, чтобы восстановить доверие подразделений зарубежных компаний в Лондоне. Процедура, по которой работали внешние управляющие Lehman Brothers в Лондоне, и тот факт, что они несли персональную ответственность за свои действия, не способствовали оперативной продаже активов и скорейшим расчетам с кредиторами и, таким образом, мешали быстрому проведению процедуры банкротства.
