Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Прибыль

2. Объем продаж за самый последний год.

3. Маржа прибыли за самый последний год (желательно вклад в прибыль, но если такого показателя нет для уровня отдельных составляющих, подойдет и валовая маржа).

4. Прибыль за самый последний год, вклад в прибыль (или валовая прибыль = значение в столбце 2 × значение в столбце 3).

Отраслевая конкуренция

5. Интенсивность конкуренции в данном сегменте в настоящее время (низкая/средняя/высокая), показатели которой можно получить с помощью анализа пяти сил Портера (см. инструмент 22).

6. Интенсивность конкуренции через три года; будет ли она скорее всего усиливаться, ослабевать или оставаться примерно такой же.

Прогнозы по прибыли

7. Запланированная маржа прибыли через три года.

Перспективы для инвестора

8. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированную маржу прибыли в контексте динамики рыночной конкуренции с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированной маржи прибыли для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

9. Наиболее вероятная маржа прибыли у вашей фирмы: та маржа, которую ваш инвестор скорее всего будет готов поддержать деньгами.

10. Вероятный объем ваших продаж (взять из табл. 82.1).

11. Ваша вероятная прибыль – значение в столбце 9 × значение в столбце 10.

И в этом случае вашему инвестору следует проанализировать, нет ли несогласованности в цифрах. Если ваши прогнозы показывают маржу, которая не будет меняться при незначительных изменениях прогнозируемой интенсивности конкуренции, здесь все, с точки зрения согласованности, нормально. То же самое можно сказать, если при снижении интенсивности конкуренции маржа показана возрастающей.

Но если ваши прогнозы показывают повышение маржи прибыли в отрасли, где конкуренция становится более жесткой, то говорить о согласованности цифр не приходится. Конечно, в этом случае не обязательно имеют место ошибки, но нужно обосновать имеющиеся рассогласования. Причин для улучшения показателей деятельности может быть множество, в том числе следующие:

• улучшение закупочной деятельности;

• более высокая степень использования материалов и сырья;

• повышение производительности;

• рационализация ассортимента продукции;

• экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам (инструмент 25);

• влияние кривой опыта (инструмент 46);

• реконструкция бизнес-процессов (инструмент 57);

• аутсорсинг (инструмент 58);

• улучшение дисциплины.

Таблица 82.2

Анализ маржи прибыли с учетом рыночного контекста

Но все эти причины должны быть согласованы друг с другом, действовать постоянно и быть достаточно сильными.

Прибегайте к стратегической полной проверке и подготовке к планированию с учетом рыночного контекста, если вам нужно провести тонкую настройку своей стратегии. Нужно, чтобы возникающая стратегия была достаточно прочной, чтобы она смогла пройти через самую строгую проверку экспертов, которую ей устроит человек, планирующий войти в дело как частный инвестор.

Не превратитесь в одного из тех людей, чьи довольно абсурдные, хотя и распространенные довольно широко личные качества подробно описаны в «Базовом наставлении Financial Times по составлению бизнес-плана». Вот основные типы таких людей.

• Мечтатель: у него прогнозы продаж никак не связаны с рыночным спросом.

• Индивидуалист: человек, не признающий значительной конкуренции.

• Чародей: его прогнозы продаж убедительны, но кто может гарантировать, что их можно будет достичь при стабильной базе затрат, из-за чего маржа прибыли может оказаться «на удивление» маленькой.

• Мачо: человек, с гордым видом демонстрирующий свои прогнозы, показатели которых у него динамично и сразу же начинают повышаться.

• Запутавшийся: у него прогнозы по объему продаж и затратам кажутся убедительными, но допущения по ценообразованию беспочвенны.

Создайте свою прочную и надежную стратегию, которая станет основой вашего бизнес-плана.

83. Диаграмма «Солнца и тучи» (Эванс)

«Слово “кризис”, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает “опасность”, другой – “благоприятная возможность”», – говорил Джон Кеннеди.

Риск и возможность действительно могут быть двумя сторонами одной монеты. В диаграмме «Солнца и тучи» они наглядным образом накладываются друг на друга.

При проведении стратегической комплексной проверки (далее просто проверка) делается попытка обеспечения сбалансированности риска и возможностей при выполнении принятого плана. Вы находите риски и возможности в следующих четырех областях.

• Риск спроса: насколько рискованным является будущий рыночный спрос?

• Конкурентный риск: какие риски может породить будущая интенсивность конкуренции?

• Риск конкурентной позиции: насколько рискованной является будущая конкурентная позиция вашей фирмы?

• Риск бизнес-плана: насколько рискован план вашей фирмы?

Каждая из этих областей риска и возможностей не является округлой, а скорее имеет форму, в том или ином виде похожую на ту, которая показана на рис. 83.1. Проверка предназначена для того, чтобы соединить эти области с изначально неровными краями друг с другом и оценить общую сбалансированность рисков и возможностей.

Рис. 83.1. Рисковый пазл стратегической комплексной проверки

При сборе материала, нужного для оценивания рисков вашей фирмы, у вас не должно возникнуть трудностей.

• До этого вы уже спрогнозировали рыночный спрос (раздел 3). Теперь проверьте, нет ли каких-то рисков, которых вы тогда не учли. Каковы возможности, которые позволили бы вам превысить прогнозные значения? Какова вероятность наступления этих рисков и возможностей? Насколько сильным будет влияние каждого из них, если оно случится?

• Проделайте тот же самый анализ для основных отраслевых конкурентных рисков и возможностей, которые вы определили до этого (раздел 4).

• Сделайте то же самое для основных рисков и возможностей, относящихся к вашей конкурентной позиции (раздел 5).

• …и вашей возникающей стратегии (разделы 6–8).

Теперь вы готовы к тому, чтобы оценить ключевые риски и возможности при помощи диаграммы «Солнца и тучи».

Первую такую диаграмму я создал в начале 1990-х гг. С тех пор я видел ее применение в самых разных формах в отчетах, подготовленных моими конкурентами по консалтинговой деятельности. Они утверждают, что заимствование – это самая искренняя форма лести, но я себя сильно ругаю за то, что в свое время не обеспечил авторского права на этот инструмент!

Дело в том, что он работает. С помощью него можно в виде одной диаграммы передать выводы об относительной важности всех основных стратегических аспектов. Он показывает наглядно, в виде диаграммы, каким является соотношение возможностей и рисков или наоборот. Если очень коротко, в одной диаграмме сообщается, имеется ли у вашей стратегии необходимая поддержка или ее нет.

Эта диаграмма (см. рис. 83.2) заставляет вас рассматривать каждый риск (и каждую возможность) в двух перспективах: насколько высока вероятность его возникновения и насколько сильным будет его влияние в случае возникновения. Вам не нужно выражать численно силу этого влияния, а достаточно лишь получить представление об относительном влиянии каждого аспекта на стоимость вашей фирмы.

Рис. 83.2. Диаграмма «Солнца и тучи»

На этой диаграмме риски представлены облаками, возможности – солнцами. Каждый риск (и каждую возможность) необходимо поместить на определенное место диаграммы – с учетом его вероятности наступления и силы влияния.

Диаграмма «Солнца и тучи» сообщает вам два факта о надежности вашей стратегии: имеются ли у вас экстраординарные риски (или возможности) и является ли общий баланс рисков и возможностей благоприятным для вас.

Экстраординарный риск

Посмотрите на верхний правый квадрат диаграммы. Вы видите там явно грозовую тучу, которую сопровождают для пущей убедительности два восклицательных знака. Она сообщает о риске, который и очень вероятен, и очень серьезен по последствиям. Такой риск может привести к остановке всего проекта, к которому он относится. Если вы обнаружите такой риск у себя, говорить о надежности вашей стратегии нельзя.