Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Поэтому, чтобы добиться успеха, компаниям необходимо обеспечить наличие каждой составляющей ценности, не так ли? Трейси и Вирсема считают, что в этом нет необходимости. Компании преуспевают, если предоставляют потребителю одно из трех «ценностных качеств».

• Операционное совершенство: предоставление потребителю надежного товара (или услуги), обеспечение его доставки, эффективной по затратам и с минимальными неудобствами – модель Dell, в том числе и при действиях в небольших масштабах, как это делают gocompare.com или Laithwaites.

• Близость к потребителю: точная и целенаправленная сегментация рынков и подгонка продуктов так, чтобы удовлетворить конкретные запросы потребителей, для чего в них нужно хорошо и быстро разбираться, что можно сделать с помощью способностей чувствовать рынок и налаживать отношения с потребителями, о которых говорит Дэй (см. инструмент 72), см. модель Home Depot, а также IKEA или Pets at Home.

• Лидерство по продукту: предложение потребителю самого современного продукта, которое окажется для него более полезным при использовании, благодаря чему компания может установить премиальную цену и сделать предложения конкурентов устарелыми, см. модель Nike, а также Apple и Google.

Компании, выбирающие вариант достижения операционного совершенства, стремятся стать лидерами по цене и условиям доставки продукции. Они стараются при каждой возможности и на каждом звене цепочки создания ценности снизить затраты. По классификации Портера, их подход является родовой стратегией низких затрат (см. инструмент 45), но помимо ставки на цену они также большое внимание уделяют и удобству доставки.

Те компании, которые делают ставку на обеспечение близости с потребителями, постоянно уточняют форму своей продукции, чтобы учесть меняющиеся потребности своих покупателей, которые формулируются все более точно. Этот вариант может быть дорогостоящим, но он считается долгосрочным инвестированием в сохранение лояльности потребителей. Это один из аспектов еще одной родовой стратегии по классификации Портера – дифференциации.

Компании, решившие стать продуктовыми лидерами, отлично занимаются инновациями, чтобы обеспечить никогда не заканчивающийся поток все более совершенных продуктов. Они должны все время предлагать улучшенные товары и услуги, добиваться их коммерциализации и, когда это необходимо, прибегать к каннибализму: лучше это сделать самим, чем дожидаться, когда этим займутся конкуренты. Это еще один из аспектов дифференциации, одной из родовых стратегий по классификации Портера.

При реализации любого из этих трех подходов компаниям необходимо соответствовать базовым отраслевым стандартам. Те из них, которые способны добиться совершенства в одном из этих подходов, а тем более в двух, могут получить устойчивое конкурентное преимущество, потому что такая компания согласует все аспекты своей операционной модели – свои системы, процессы, культуру, стимулы так, чтобы реализовать выбранный ею вариант.

Другим конкурентам, действующим менее дисциплинированно, будет совсем непросто удержаться за лидерами. Лучшие компании могут постоянно лишь немного корректировать свою модель, чтобы опережать остальных участников, в то время как их преследователям придется осуществить полномасштабную трансформацию своего бизнеса, чтобы выйти на такой же уровень. Так, появление низкозатратных авиакомпаний вызвало переполох у традиционных национальных воздушных перевозчиков. Из-за этого некоторые из них в конечном счете вообще вышли из этого бизнеса, другие осуществили слияния, но всем оставшимся и продолжающим действовать пришлось переделывать свою модель, корректируя ее не только по цене спроса, но и по всем вспомогательным операционным системам. Поступив таким образом, они тем не менее все равно не могут стать такими же бережливыми, гибкими и с низкими затратами организациями, как недавно появившиеся у них соперники.

Трейси и Вирсема обратили внимание на то, что компании, которые выбирают один и тот же подход, имеют похожие характеристики с другими организациями, следующими тем же курсом, даже если они совсем из других секторов. Поэтому системы бизнеса в Wal-Mart и Federal Express похожи, поскольку обе эти компании делают ставку на операционное совершенство. Сотрудник, уходящий из одной из них в другую, будет чувствовать себя на новом месте как дома. И совсем другое дело, если он перейдет в Facebook, ориентирую щуюся на лидерство в продукции.

Каковы ключевые факторы успеха, требуемые для достижения операционного совершенства в вашей отрасли (см. инструмент 24)? Какие весовые коэффициенты следует присвоить этим факторам? Если воспользоваться шкалой рейтинга от 1 до 5, какие показатели получила бы ваша фирма по каждому фактору?

Если учесть весовые коэффициенты, как ваша фирма ранжируется по варианту операционного совершенства?

Проделайте то же самое упражнение по варианту обеспечения близости с потребителями, затем по продуктовому лидерству.

Составьте диаграмму, похожую на ту, которая представлена на рис. 73.1. Нарисуйте треугольник, который появится в результате определения вами рейтингов. В приведенном примере компания имеет самые высокие показатели по операционному совершенству (4 из 5), более низкие по близости с потребителем (около 3) и самые низкие по продуктовому лидерству (1).

Рис. 73.1. Подходы к обеспечению ценности

Источник: по материалам Treacy M., Wiersema F. Customer Intimacy and Value Discipline // Harvard Business Review. 1993. January.

Из такой диаграммы ясно, в какой подход к обеспечению ценности вам следует инвестировать, – в тот угол треугольника, который больше всего удален от начала координат.

Каковы аналогичные рейтинги у ваших конкурентов? Как выглядят их треугольники?

Если ваша диаграмма похожа на равнобедренный треугольник, у вас могут быть трудности. Вы можете стать уязвимы для атак конкурента с более низкими затратами, более ориентированного на потребителей, продуктового лидера, а порой и всех их трех.

Если у одного из ваших соперников треугольник является равнобедренным, вы сами можете рассмотреть его как объект для нападения.

Если у конкурента треугольник очень вытянутый, ситуация может быть сложной, особенно если его основное ценностное предложение такое же, как у вас. Следует ли вам инвестировать в упрочение вашей позиции в этом же варианте или лучше перенаправить свою энергию на другой вариант?

От этих рейтингов не следует отмахиваться. Наоборот, к ним нужно подходить очень внимательно и всесторонне их изучать. Вы, может быть, решите рассмотреть их в ходе одного или двух заседаний рабочих групп с участием топ-менеджеров.

Применение этого инструмента дает другую перспективу, в отличие от стандартных родовых стратегий Портера. Воспользуйтесь им, когда почувствуете, что вам нужен свежий взгляд.

Не фокусируйтесь лишь на одном подходе, обеспечивающем ценность, и не игнорируйте при этом другие. Вашей фирме нужно добиться базового уровня по каждому из них. А по одному – максимально высокого.

Если возможно, то лучше по двум. Выше мы упоминали о Facebook. Ей удалось добиться продуктового лидерства, чего не скажешь о других аналогичных видах бизнеса, вроде MySpace. Но Facebook также заявляет, что у нее очень высокие показатели и по степени близости с потребителями. Учитывая их прямой доступ к глазам, умам и, может быть, душам миллионов пользователей, особенно молодых, вполне вероятно, что дело обстоит таким образом, и это пугает некоторых аналитиков.

74. Прорывные технологии (Кристенсен)

Великие фирмы могут потерпеть неудачу даже в том случае, если все делают правильно.

Сначала все вроде бы идет хорошо, затем вдруг появляется новая технология, как кажется, низкого качества, из-за чего ее критикуют, а фирма и заказчики сопротивляются ее принятию, но затем все переворачивается с ног на голову, рассказывает Клейтон Кристенсен.

Книга Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», вышедшая в 1997 г., стала сенсацией в мире бизнеса. Конечно, все знали о тех трудностях, с которыми сталкиваются крупные компании при появлении новых технологий, но исследование Кристенсена показало, что многие из них при этом не делали ничего неправильного – стратегически и при управлении – и поэтому вроде бы не заслуживали такого печального для них развития событий. Они делали, кажется, все то, что должны были делать, но не понимали, что именно их прошлые успехи и их характеристики были препятствиями: мешали им реагировать на меняющиеся рынки и технологии.