Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS
Мы настроили систему получения обратной связи, чтобы принимать 500 ответов в месяц от каждого из этих сегментов в каждом регионе России и с помощью анализа этих данных изучать потребности разных сегментов в динамике.
Наш показатель сервиса – статистический показатель, на основе которого можно оценить срез ситуации в отдельных областях в каждый конкретный момент времени. Однако реальным двигателем и индикатором преобразований является изменение показателя во времени. От достоверности изменения показателя зависит дальнейшее движение компании по пути трансформации в сторону клиентоориентированности. Вот почему так важно получить достаточное для анализа количество ответов на каждом этапе взаимодействия клиентов с компанией и на каждом уровне принятия решения в организации.
При этом необходимо учитывать, с какой именно точки зрения следует подходить к составлению вопросов и последующей оценке показателя. Например, в центре поддержки клиентов мы смотрим на показатель в контексте иерархии: операторы, группы операторов, отделы и отдельные колл-центры. При оценке качества связи НПС собирается по территориям, обслуживаемым сетью, то есть по филиалам и регионам. Качество данных в значительной степени зависит от выборки на низшей ступени иерархии: если в колл-центре необходимо иметь фиксированное количество ответов клиентов на каждого сотрудника, то в маркетинге – соответствующий отклик от интересующего нас сегмента клиентов, а в работе сети – достаточное количество ответов на филиал.
Первые месяцы работы с показателем были богаты на курьезные ситуации, поскольку функциональные подразделения и филиалы не всегда понимали, как интерпретировать те или иные данные. В частности, на вопрос «Почему у вас вырос НПС?» неизменно следовал ответ: «Потому что мы провели улучшение, внедрили инициативу и прочее». В то же время на вопрос о снижении НПС звучал ответ: «Не знаю. Это у вас что-то с выборкой». В тот момент нам только предстояло научить сотрудников брать на себя ответственность за НПС и его изменения.
По этим причинам качество и объем выборки являются ключевыми характеристиками применимости показателя. Если выборка достаточна для анализа в том разрезе, в котором ее используют функциональные подразделения, отвечающие за НПС в точках контакта, ни у кого не возникает предположений об искажении информации. К тому же выводами на основе НПС легче оперировать.
Урок от «Билайн»Главная задача в рамках внедрения системы Net Promoter – грамотный сбор обратной связи, количественная и качественная характеристики выборки. Решить эту задачу поможет комплексный подход:
1. Систему сбора информации необходимо разрабатывать совместно с лидерами функциональных подразделений – будущих ее пользователей.
2. Тщательный выбор каналов получения обратной связи, формулировок и времени рассылки опросов, а также персонализация коммуникации позволяют значительно повысить отклик и его качество.
3. Тестирование вариантов и времени проведения опросов, параметров выборок и замеров обратной связи до массового запуска системы NPS позволит определить наилучшие способы получения обратной связи и избавит от необходимости вносить коррективы в уже работающую систему.
4. Качество и репрезентативность выборок – основное условие для получения достоверных данных. Именно отклик клиентов и богатство обратной связи являются подтверждением грамотного дизайна системы.
Шаг 4. Действие и ответственность: замыкание обратной связи
В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.
Но для обслуживания такого серьезного потока нам требовалось сначала выстроить систему отработки обратной связи. Поэтому мы сознательно ограничили количество собираемых откликов в шесть раз и приступили к обработке претензий.
Замыкание обратной связи – главный смысл системы Net Promoter. По сути, клиент указывает на слабое место компании, компания «залечивает» свои слабые места и развивается, клиент доволен и его лояльность растет. Однако для того, чтобы этот механизм эффективно работал, внутренней реакции компании недостаточно: каждый клиент ждет ответа на свою претензию в индивидуальном порядке.
Ситуация, в которой мы не могли справиться с потоком негативной обратной связи, научила нас многому. С тех пор мы приступали к запуску замеров НПС в новых точках контакта только тогда, когда были готовы реагировать на обратную связь в больших объемах.
Мы поняли, что качественная массовая отработка обратной связи требует построения системы. Для этого нам пришлось найти ответы на следующие вопросы:
• Что может служить триггером совершения обратного звонка клиенту?
• Кто должен звонить клиенту?
• Как должен происходить диалог с клиентом?
• В какой момент это должно происходить?
• В каком объеме необходимо замыкать обратную связь?
Триггер обратного звонка – это уровень недовольства клиента, выраженный в низких оценках компании, полученных в ходе ответов на вопросы анкеты, и требующий обратной связи компании с клиентом. Обычно триггер определяется самой компанией в зависимости от ресурсов, имеющихся у нее для отработки обратной связи, а также того, кто именно перезванивает клиенту и с какой целью. Компания также определяет для себя приоритеты, на какие оценки и вопросы следует реагировать.
Как эту задачу решили в «Билайн»?
Мы создали в колл-центре централизованную группу по работе с обратной связью клиентов (ГРОСК), пригласив в нее лучших сотрудников колл-центра, имеющих опыт разрешения сложных ситуаций и работы на «второй линии», заключающейся в удержании недовольных клиентов. «Пропуском» в группу служили отличные оценки качества обслуживания клиентов и высокие показатели решения проблем с первого раза, а также высокая внутренняя мотивация к улучшениям. Отбор происходил в формате собеседования, в процессе которого имитировался звонок недовольному клиенту. Помимо качества решения вопроса, критичным фактором было отношение, с которым это делал оператор колл-центра. Мы научили сотрудников работать по замыканию обратной связи и поставили группу на обратный обзвон клиентов по результатам опросов.
В рамках замыкания обратной связи мы преследуем три основные цели:
1. Выяснение истинных проблем недовольства клиентов с помощью дополнительных вопросов. Последующий анализ позволяет нам локализовать проблему внутри компании и приступить к ее эффективному решению.
2. Помощь клиенту в разрешении его проблемы. За счет этого мы снижаем градус его эмоциональной реакции и стремимся удержать его как нашего клиента.
3. Создание положительного образа «Билайн» как клиентоориентированной компании.
Диалог с клиентом по результатам обратной связи значительно отличается от обычной коммуникации, когда клиент сам звонит в колл-центр. Как правило, проблема, о которой заявляет клиент, является для компании лишь вершиной айсберга, а для самого клиента – последней каплей, которая заставила его заявить о претензии. Поэтому нам пришлось бороться с профессиональной привычкой сотрудников колл-центра фокусироваться на первой заявленной проблеме и искать способы ее изменить.
Мы только со временем поняли, что истинная ценность звонка состоит именно в изучении всей цепочки претензий клиента и выявлении основной проблемы – только тогда данные, внесенные в систему, отражают реальное положение дел. На основе этой информации эксперты по бизнес-процессам в функциональных подразделениях смогут сделать выводы о структурных недоработках в компании и предложить внести конкретные изменения.
Обратный звонок клиенту нужно совершать «по горячим следам», пока у него свежи воспоминания об опросе и его проблема еще актуальна. Поэтому мы перезваниваем клиентам в течение 72 часов с момента поступления негативного отклика. Грамотный сотрудник ГРОСК сумеет исправить впечатления клиента о компании и не допустить «осадка», который рано или поздно может привести к отказу от наших услуг.
