Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Поддержание в слушателях веры в себя и свои возможности.

Важно выбирать таких преподавателей, которые в состоянии завоевать доверие учащихся тем, что и как они преподают. Преподаватели должны уметь работать в команде, а не изображать парад «звезд», а также уважать друг друга, понимать свой собственный стиль преподавания и стили своих коллег, совмещать обучение с консультированием, отвечая на вопросы слушателей. Хорошие преподаватели всегда знают, какой материал преподают их коллеги, и учитывают его в своей работе. Начиная большую программу по обучению, целесообразно организовать встречу преподавателей для обсуждения планов и выработки общей стратегии обучения.

Обратите внимание на место проведения занятий, социальные и личностные аспекты. Нам довелось работать с компанией, которая организовала недельный семинар для руководящего состава HR, сняв для этого подвальное помещение местного клуба – ободранное, без окон. Экономия оказалась сомнительной: дискомфорт отбил у слушателей всякое желание учиться. Если программа обучения в дальнейшем окупится результатами, лучше создать для участников нормальные условия.

На успехе обучения может также негативно отразиться социальный аспект. Поэтому среди участников должны быть руководители только трех уровней, не больше. По возможности рассаживайте их вокруг столов, а не рядами; а также оставьте им время для неформального общения. Каждый участник должен заранее получить материалы программы, чтобы успеть подготовиться к ней. Сделайте так, чтобы их ничто не отвлекало, попросите их отложить переписку по электронной почте и отключить мобильные телефоны. Не забудьте об организационных вопросах (размещение, питание, отдых), что также влияет на качество образовательной программы. Однако не ждите, что кто-то это отметит, а вот плохую организацию семинара заметят сразу.

Побуждайте преподавателей использовать различные методы обучения – примеры из практики, дискуссии в небольших группах, видео, ролевые игры, оценки и прочее, – которые помогают лучше усваивать материал. Преподаватель должен говорить не больше 60–70 % времени. Наши исследования показали: если выступление преподавателя занимает меньше времени, то слушатели считают, что он недостаточно участвует в процессе; если больше – их знания остаются недооцененными.

Суммируйте и интегрируйте преподнесенные знания. Не поддавайтесь искушению дать слушателям больше, чем они смогут использовать на практике; делайте перерыв после изучения каждой темы (или раздела), чтобы слушатели могли применить полученные знания в своей работе. Мы предлагали своим слушателям двухминутное закрепляющее упражнение. Завершив изучение темы, мы разбивали слушателей на пары, чтобы каждый из них мог за 2 минуты объяснить своему напарнику суть этой темы. Такие групповые упражнения помогают закрепить материал и выявить непонятые вопросы. Если речь идет о двухнедельной программе, сделайте перерыв после первой недели и дайте возможность участникам усвоить и переработать полученные знания.

Побуждайте слушателей применять полученные знания на практике: обсуждайте случаи, которые показывают слушателям, как используют знания другие; устраивайте групповые презентации, демонстрирующие то, как участники применяют полученные знания в своей работе; проводите практические семинары, рассматривайте примеры из практики. После окончания программы у участников должен появиться личный план: расширенное видение HR-специалиста и меры по его реализации в настоящем и будущем.

«Дорабатывайте» обучение. Знакомство с новыми идеями и даже их запоминание вовсе не означают их применения на практике. Обучение требует последующего общения со слушателями, побуждающего их к применению изученного в своей работе. Маршалл Голдсмит, обучающий лидерству, говорит: «Доработка обучения очень важна. Многие программы обучения лидерству сосредоточиваются исключительно на „лицевой стороне” процесса обучения (впечатляющие обучение, умные лозунги, прекрасные анкеты и прочая „мишура”). Они забывают об „оборотной стороне” образовательного процесса – постоянном применении изученного». «Доработать» обучение можно с помощью презентаций или телефонной беседы, однако в любом случае это необходимо, чтобы обучение принесло пользу.

Полная схема обучения HR

Мы участвовали во множестве образовательных HR-программ в сотнях фирм – от часовых занятий (например, днем или после обеда) до всеобъемлющих программ, рассчитанных на несколько месяцев. Наша полная программа образования HR состоит из девяти отдельных элементов (рис. 11.1), но ее можно разделить на модули и изучать по отдельности. Ниже приведены описание каждого элемента и способы его планирования для создания ценности.

Обучение начинается с понимания текущей ситуации, требующего проведения анализа на двух уровнях.

Организационный аудит. Аудит «неосязаемого», о котором мы говорили в главе 3, помогает идентифицировать конкретные потребности, которые должны удовлетворять обучаемые в своей работе, а также определить, какую ценность должна создавать HR-функция для компании (практики, организация и сотрудники). Он также позволяет оценить значимость HR для конкретной организации.

Рис. 11.1. Комплексная программа обучения HR

Индивидуальная оценка. Персональное обучение должно начинаться с заполнения участниками подробной анкеты. Шкала оценки HR-компетенций, описанная в главе 10, может быть использована для слушателей программы, линейного руководства, коллег и внутренних клиентов. В ходе программы каждый участник получает подробный индивидуальный отчет, в котором сравниваются их индивидуальные оценки со средними оценками по компании, а также с усредненными мировыми оценками. Кроме того, такие отчеты включают и краткое изложение программы обучения.

Эти оценки, данные преподавателями вместе с HR-персоналом компании, предоставляют преподавательскому составу информацию о компании и новых направлениях HR в рамках компании. Например, вопрос о «неосязаемых» ценностях заставил HR-специалистов задуматься о ценности, которую они должны создавать. Обычно на подробную оценку требуется около двух месяцев.

Руководители HR-служб и специалисты по обучению в течение одного дня адаптируют программу к бизнес-стратегии организации, HR-стратегии. При адаптации также учитываются пробелы в компетенциях HR-сотрудников, отобранных для обучения. Основываясь на организационных и индивидуальных оценках, руководство HR-служб определяет ключевые результаты (возможности организации или индивидуальные компетенции), на которых они хотели бы сконцентрироваться в данной программе.

Прежде чем приступать к изучению первого модуля, участники беседуют с внутренними клиентами, чтобы получить ответы на следующие вопросы.

Какие вы заметили изменения на нашем конкурентном рынке за последние три-пять лет, включая важнейшие направления среди клиентов и конкурентов?

Какие крупнейшие изменения, на ваш взгляд, произойдут в вашем сегменте бизнеса в ближайшие три-пять лет?

Какие основные возможности требуются нашей организации, чтобы действовать успешно?

Какой сектор нашей организации больше всего нуждается в усовершенствовании?

Каким образом могут HR-специалисты и HR-функция создавать ценность для нашего бизнеса?

Чего вы ждете от HR-сотрудников и чего не хотели бы видеть в них?

Обсуждение этих вопросов с линейными менеджерами настраивает обе стороны на новые подходы и стандарты для HR-специалистов, формулирует ожидаемый результат обучения.

После освоения первых трех элементов обучение перемещается из учебной аудитории непосредственно в HR. Оценки, день разработки и предварительные упражнения говорят о том, что наиболее значимо, а также о значительных переменах.

Затем проводятся четырехдневные занятия в аудитории, на которых HR-стратегия соединяется со стратегией бизнеса. Как отмечалось в главе 10, стратегическая работа является наиболее важной компетенцией для успеха бизнеса. В первый день занятий участники «снимают свою HR-шляпу» (то есть на время забывают о своей специализации) и обсуждают бизнес-стратегию компании; кроме того, им рассказывают о последних тенденциях в стратегическом мышлении и формулировках. Следующие два дня начинаются с обсуждения возрастающих потребностей в HR. Преподаватель подробно рассматривает шестишаговый процесс связывания HR с бизнес-стратегией, описанный в главе 7. Концепция, логика и наилучшие практики превращаются в конкретные инструменты. Четвертый день посвящен обсуждению ролей HR (глава 9) и компетенций (глава 10). Затем участники разбиваются на группы и составляют перечень действий, задач, установок для создания HR-стратегии в их подразделении. В табл. 11.1 представлены 14 модулей обучения.