Хосе Сильва - Метод Сильвы. Искусство управления
Именно так все и произошло. Ранее нам приходилось импортировать большую часть полуфабрикатов, но затем нам удалось найти внутренние источники. Они открылись нам.
Я стал еще более вовлекать людей в свое вечернее программирование. Я программировал решение конкретных проблем на благо всех работников завода. Это была не только моя проблема как менеджера. Это была и их проблема. Им необходимо было стать частью решения и быть соответственно вознагражденными за это.
Открыв перспективы такого рода программирования, я достигал все лучших результатов. Я символически визуализировал всех 478 работников и администраторов. Я видел, как они работают на общее благо и участвуют в получении этих благ. Я не хотел брать все себе. Именно этому программированию «общего блага» я приписываю большие успехи, которые мы достигли в производстве и конкуренции».
Это звучит идеалистично, но созидание во имя общего блага – на самом деле работа на себя. Польза компании – это польза вам.
«Но кто меня похвалит за это?» – могли бы спросить вы.
Личная слава не принадлежит к числу целей метода Сильвы. Если вы программируете для удовлетворения своего эго, вы можете поднять свой личный кредит. Но мы предпочитаем наличные. Доход для компании – доход для всех нас.
Бизнес пробуждается
Эта книга может помочь вам приоткрыть для себя способы улучшения восприятия и ясновидения. Но и в деловой прессе с каждым днем появляется все больше и больше сообщений об интуитивных способностях и активации правого полушария мозга.
Лауреат Нобелевской премии 1981 года Роджер Сперри, внесший большой вклад в понимание соотношения работы левого и правого полушарий мозга, считает, что наша система образования, как и наука в целом, имеет тенденцию пренебрегать невербальными формами интеллекта и что современное общество проводит дискриминацию правого полушария.
В апрельском 1982 года номере журнала «AMA Management Digest» Майкл Бернсон предлагает читателям один из способов более глубокого понимания деловой ситуации с помощью правого полушария – вычерчивание диаграммы ситуации. Это требует воображения, напоминает он нам, навыка, который пренебрегается нашим школьным образованием, но который помогает нам достичь того, что он называет R-режимом, – интуитивного функционирования правого мозга.
Бизнесмены начинают постигать этот новый интуитивный режим работы. Ранее была типична такая ситуация: никому не позволено покидать совещание, пока проблема не будет решена. Еду доставляют прямо в зал заседаний. Напряженность повышается. Стресс подавляет всякие творческие идеи. Через восемь-десять часов совещание может закончиться безрезультатно.
Сегодня более вероятна такая сцена: всему персоналу предлагается потратить первые десять минут рабочего дня на то, чтобы расслабиться и пофантазировать насчет идеального дня. То же рекомендуется проделать после обеденного перерыва. Никакого напряжения, никакого насилия, никаких неудач.
Бернсон перечисляет несколько вещей, которые могут делать менеджеры для достижения интуитивного режима работы, – глубоко расслабить мышцы, помечтать, рассеянно рисуя чертиков, или послушать музыку. Все это хорошо, но нам нужно понимать, что мы делаем, когда расслабляемся и грезим. Мы входим в альфа-уровень. Понимание этого процесса ставит творчество, интуицию под контроль. Мы перестаем зависеть от вспышек озарения, которые могут прийти или не прийти. Мы обретаем способность управлять своим озарением.
В том же журнале Френк Фезер и Гейл Хадженс в статье под заголовком «Полномозговой подход к менеджменту будущего» перечисляют пять этапов творческого процесса:
1. Подготовка. Левый мозг выполняет свою домашнюю работу.
2. Абсорбция. Правый мозг создает образы исходных данных и поставленной цели.
3. Инкубация. Период вынашивания и созревания идей, происходящий на подсознательном уровне.
4. Озарение. «Эврика!» Идея врывается в сознание, когда мы менее всего ее ожидаем.
5. Проверка. Логический процесс левого мозга, который отвергает чуждые идеи и принимает окончательное решение.
Для меня эти шаги – фундамент, если хотите, анатомия творческого процесса мозга. Меня лично больше интересу-ет подчинение этого творческого процесса сознательному контролю.
Я собираюсь посвятить остаток этой главы детальному описанию процедуры для получения решений творческих проблем. Вы обладаете встроенным генератором. Вот как включить его.
Активация генератора идей
Во-первых, давайте предположим, что менеджер работает в фирме, которая не является лидером в своей сфере деятельности. Этой фирме нужны свежие творческие идеи, чтобы укрепить свое положение на рынке. Потом мы рассмотрим ситуацию для лидирующей компании.
Менеджер фирмы, которая старается укрепиться на рынке, должен действовать следующим образом.
Войдите в уровень вечером перед сном, закрыв глаза, слегка повернув их вверх и затем отсчитав от 5 до 1 и от 10 до 1. (Чтобы эффективно научиться этому, вам следует пройти подготовку, описанную в главе 4.) На уровне мысленно скажите себе: «Я проснусь автоматически этой ночью в наилучшее время для программирования творческих идей, чтобы лучше соперничать с конкурентами и двигаться к вершине». Добавьте что-нибудь более конкретное в отношении искомых идей, чтобы более непосредственно привязать их к вашей фирме и ее положению. Засыпайте из уровня.
Когда проснетесь среди ночи, снова войдите в уровень методом 5–1, 10 – 1. Потом выберите кого-нибудь, кто находится на вершине или близок к ней в вашей отрасли. Сделайте «копию» этого человека и визуализируйте эту реплику рядом с собой в одном образе. Он будет отвечать на ваши вопросы как эксперт-консультант. Вот как это делается.
Скажите своему эксперту, что вы планируете делать. Испытайте свои идеи. Сделайте паузу и дайте эксперту возможность ответить. Сделайте это, отвлекшись от вопроса. Отключитесь. Потом снова обратитесь к своему проекту. «Что я должен сделать, чтобы вырваться вперед?» То, что приходит вам на ум, – это мнение вашего эксперта.
Если вас посетило несколько идей, используйте метод исключения. Пронумеруйте их. Сравните идею номер один с идеей номер два. Спросите своего эксперта, какая из них лучше. Перестаньте думать об этом на долю секунды, отключитесь. Потом снова подумайте о том, что лучше, и ответ, который придет к вам, будет правильным. Если есть третий вариант решения, сравните только что полученный ответ, предположим, номер два, с номером три. Снова спросите своего эксперта, отключитесь и опять подумайте о том, какой вариант лучше. Номер, который придет вам в голову, будет наилучшим вариантом из трех.
Вы на самом деле настраиваете свои мозговые нейроны на мозговые нейроны эксперта в вашей сфере деятельности. Вы выбрали в качестве эксперта наилучшего специалиста в вашей сфере. Это его совет.
Когда вы примените этот совет на практике и увидите, что это действительно улучшило ваше положение в состязании с конкурентами, продолжайте использовать эту процедуру, сделайте ее регулярным программированием. Каждые несколько дней входите в уровень перед сном и повторяйте процесс: программируйте проснуться автоматически; проснувшись, снова входите в уровень и анализируйте свой успех; благодарите систему, а особенно эксперта, и снова просите подсказать творческие идеи, чтобы еще более продвигаться вперед.
Повторение процесса делает вас все более искусным в этом деле, закрепляя ваш успех. Иногда предпринятое вами действие содержит вполне положительные и не совсем хорошие аспекты. Избегайте думать о не совсем хороших аспектах. Сосредоточьтесь на успешных аспектах. Таким образом вы подготовите почву для еще большего успеха.
Как оставаться номером первым
Если вы лидирующая в своей отрасли компания и хотите оставаться номером первым, вам тоже постоянно нужны свежие творческие идеи. Для их получения вам необходимо следовать той же базовой процедуре, но поскольку вы являетесь лидером, процесс будет отличаться иным отбором экспертов, которым вы будете задавать вопросы на альфа-уровне.
Вместо одного эксперта вы отбираете нескольких. Вам следует знать ключевых менеджеров в наиболее преуспевающих компаниях, конкурирующих с вами. Именно эти люди будут отвечать на ваши вопросы. «Копии» именно этих людей будут являться вам в ваших ночных сценах.
Пусть, например, есть три крупные компании, которые наступают вашей фирме на пятки в конкурентной борьбе. Какой человек в каждой из этих фирм отвечает за творческое лидерство? Вам нужно знать его имя и знать, как он выглядит. Если есть еще один человек с подобными обязанности, кто он, и как он выглядит?
Вооруженные этой информацией, вы готовы приступить к делу.
Приготовившись ко сну вечером, войдите в уровень и запрограммируйте, как и раньше, проснуться в подходящее время для программирования этого проекта. Засыпайте из уровня. Когда автоматически проснетесь, снова войдите в уровень. Визуализируйте экспертов. Выберите одного из них и спросите его: «Какую новую идею следовало бы внедрить в производство?» Вы можете изменить вопрос в соответствии со спецификой вашей компании. Главное, речь должна идти о поиске творческой идеи, могущей быть воплощенной на практике.
