Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
4. Внимательно следите за дальнейшими действиями сотрудника. Если Брюзга, несмотря на ваше регулярное наставничество и предупреждения, не улучшает своих показателей, в какой-то момент следует просто начать воздействовать на него подходящими дисциплинарными и прочими мерами. Кроме того, необходимо четко дать этому человеку понять, что он в самом деле рискует лишиться работы. Увольнять ли сотрудника и когда это сделать – всегда очень трудное решение. Но, если вы постоянно и тщательно отслеживали, оценивали и документировали его эффективность, ваши позиции при принятии этого решения будут намного более обоснованными и сильными. Никому не нравится увольнять людей. Как правило, сначала компания делает все возможное, чтобы избежать этого неприятного шага. В вашей организации, без сомнения, существует определенная процедура увольнения. Изучите эти правила. Следуйте им. Работайте по правилам. И обратитесь за помощью к своему руководителю, другим менеджерам, а также в отдел по развитию персонала и к юристам своей компании.
Задача менеджера № 27:
Когда вам нужно обновить собственное стремление быть сильным, заинтересованным руководителем
Менеджеры постоянно говорят мне: «Я уже довольно давно управляю одними и теми же людьми и в какой-то момент понял, что действую, по сути, автоматически, без особого интереса. Возможно ли полностью изменить свой стиль управления после стольких лет работы? Как мне убедить подчиненных воспринять мои намерения всерьез? И что сделать, чтобы они не приняли их за увлечение очередной бесполезной модной новинкой в менеджменте?»
Пусть ваши сотрудники поначалу думают, что хотят. Человек отлично умеет мириться с сомнениями других людей, только не со своими собственными. Пусть первым шагом на пути к убеждению команды будет ваша вера в перемены и решимость упорно следовать выбранным курсом. Со временем недоверие уменьшится, и сомневающиеся поймут, что вы настроены серьезно, и, скорее всего, пойдут за вами. Вот почему, решив изменить собственный стиль управления, вы просто не можете позволить себе быть слабым. Уж лучше полное бездействие, чем слабые усилия. Однако одним энтузиазмом и усердием тут не обойтись.
Мне много раз приходилось видеть, как самые упорные и целенаправленные усилия на этом пути проваливались из-за отсутствия должной подготовки. Даже действующий из самых лучших побуждений менеджер, решив лучше управлять людьми, может очень сильно недооценивать, как трудно радикально поменять стиль управления, особенно если этому решению предшествовал длительный период относительно слабого, пассивного менеджмента. К сожалению, руководители часто считают, что для подготовки достаточно прочитать книгу на нужную тему или принять участие в соответствующем семинаре. Я постоянно получаю от них по электронной почте письма примерно такого содержания: «Я готов! Я поставил перед собой четкую цель! Я намерен стать действительно сильным, заинтересованным менеджером!» Я же всегда отвечаю им так: «Подождите! Сделайте шаг назад. Если вы действительно уверены, что хотите это сделать, отнеситесь к делу серьезно. Вас ждут очень большие перемены. Не пожалейте времени на подготовку». И довольно часто в ответ слышу что-то вроде: «Нет, вы не поняли! Я уже начал!!!» Как правило, такие менеджеры рассуждают подобным образом: «Если мне не хватает только лишь основополагающих принципов, то зачем тянуть? Надо сразу брать быка за рога». Пусть так, но разве не овладеванием и не оттачиванием базовых принципов занимаются на протяжении всей жизни даже самые величайшие специалисты-практики в любой области деятельности?
Очень хорошо помню, как одна из таких менеджеров – она работала в фирме, специализирующейся на консалтинге по вопросам экологии (я буду называть ее мисс Эколог), – сказала мне: «С завтрашнего дня я намерена регулярно проводить со своими сотрудниками личные беседы! Я запланировала получасовые встречи с каждым подчиненным и подготовила блокнот, чтобы делать записи по ходу разговора. Буду держать вас в курсе». Мисс Эколог явно не понимала, что ее нововведения могут застать членов команды врасплох. По сути, некоторые из них даже немножечко запаниковали. О чем, черт побери, со всеми нами будут завтра говорить? Может, грядут масштабные увольнения? Или менеджер уходит? Что вообще происходит?
Настало утро, мисс Эколог провела все запланированные встречи, никто не был уволен, никакого из ряда вон выходящего заявления сделано не было. Подчиненные поняли, что босс просто пытается изменить подход к управлению. К концу дня люди шептались: «Ну, все ясно. Она прочитала эту книгу. Очередной “хит сезона”. Надо просто немного переждать. Все пройдет. Наверняка скоро все прекратится». Когда мисс Эколог написала мне об этом, я ответил ей так: «Ну а вы сами-то как настроены? Тут все целиком и полностью зависит от вас».
Мисс Эколог была полна энтузиазма и решимости, она взялась за дело, засучив рукава, однако запустила процесс радикальных изменений без достаточной подготовки. Она недооценила влияние перемен на нее саму, на ее роль в команде, работу, отношения с подчиненными, начальником и даже с некоторыми из коллег. Кроме того, только начав регулярно общаться с людьми с глазу на глаз, она через несколько недель смогла в полной мере оценить, насколько ее сотрудники нуждаются в помощи и поддержке. Менеджер призналась мне: «Я была просто потрясена тем, как часто могу рассмотреть суть скрытой проблемы и помочь сотруднику ее избежать и как часто нахожу более эффективный способ выполнения заданий, иногда изменяя то, что люди делали неправильно на протяжении многих лет!»
На первых порах общение с людьми отнимало очень много времени, и мисс Эколог быстро поняла, что более тщательное и внимательное управление коллективом – процесс весьма трудоемкий, особенно поначалу. Одни сотрудники сопротивлялись и жаловались, что менеджер «вдруг начала контролировать каждую мелочь», другие утверждали, что она «придирается к ним и явно благоволит другим». Атмосфера постепенно накалялась. В довершение всего на мисс Эколога посыпались упреки от ее собственного начальника, до которого дошли слухи о негативной реакции команды на внезапное изменение стиля управления.
Надо сказать, многие менее упорные, чем мисс Эколог, менеджеры в подобных обстоятельствах сдавались. После неудачного старта они рассуждали так: «Мой босс против. Подчиненные против. Должно быть, я действительно сделал что-то не так. Может, мне стоит сейчас вернуться к привычному, ненавязчивому стилю управления, а следующую попытку сделать после того, как разразится очередной необязательный кризис».
Однако мудрая мисс Эколог поступила иначе. Она сказала себе: «Хорошо. Начнем все с самого начала». И на этот раз была проведена полномасштабная подготовка.
Семь способов подготовиться к перезагрузке стиля управления
1. Подготовьтесь психологически. Готовы ли вы последовательно и упорно вкладывать время, энергию и силы в намеченные перемены? Станет другой ваша роль в рабочем процессе. Изменятся отношения с людьми. И ваши действия. Вы собираетесь стать руководителем, глубоко заинтересованным в эффективной работе подчиненных, который каждый день нацеливает людей на успех, помогает каждому члену команды зарабатывать столько, сколько ему нужно. Убедитесь, что вы уверены в себе и настроены решительно. Первым делом избавьтесь от любых сомнений в собственной душе.
2. Подготовьтесь тактически. Наиболее заметно переход на более активный, заинтересованный менеджмент проявляется в том, что руководитель включает в свой ежедневный график большой период (или пару периодов среднего размера) сложноструктурированного, четко организованного времени. Это просто необходимо для того, чтобы план сработал. Если до сих пор такого времени в вашем рабочем дне не было, придется включить его в свое расписание и ввести в постоянную практику. Советую начать привыкать заранее: определите наиболее подходящее время (час в день) и в течение двух недель до начала регулярных личных бесед с подчиненными старайтесь не занимать его рутинными делами, используйте это время для подготовки к переходу на новый стиль управления.
3. Соберите более полные «разведданные» на сотрудников. Что вам следовало знать о них с самого начала? О чем надо постоянно помнить по мере продвижения вперед? Соберите информацию и начните неформально настраиваться на волну своих подчиненных и их работу. Прекратите пустую болтовню, начните говорить с подчиненными исключительно о деле. Задавайте больше вопросов и внимательнее выслушивайте ответы. Вот увидите: поначалу вас ждет немало сюрпризов. Одних будут возмущать ваши расспросы. Кстати, это должно послужить для вас четким сигналом, что до сих пор ваш подход к управлению был слишком пассивным и незаинтересованным. Другие будут отвечать туманно и неопределенно. Третьи скажут больше, чем вы ожидали услышать. Так вы начнете лучше узнавать, кто и чем в вашей команде занимается, где, почему, когда и как.
