Гэри Хэмел - Управление бизнесом

В высокотехнологичных отраслях такая фаза имитации часто продолжается дольше, чем следует. Захваченные технологическими переменами, компании оснащают свою продукцию все бо́льшим количеством функций – бо́льшая часть которых никогда не используется потребителем, – в то же время повсеместно снижая цены. Возможность компромиссов обычно даже не рассматривается. Стремясь к росту, чтобы избавиться от рыночных факторов давления, компании пытаются охватить все доступные сферы. Хотя некоторым, имеющим фундаментальные преимущества, удается преуспеть, большинство обречено на бесконечные крысиные бега, в которых никто не выигрывает.

Забавно, но популярные бизнес-издания, посвященные новым отраслям, склонны представлять эти отдельные случаи успеха как доказательство того, что мы вступаем в новую эру конкуренции, где обесцениваются все старые правила. На самом же деле все как раз наоборот.

Углубление позиции подразумевает повышение уникальности деятельности компании, усиление согласованности и улучшение информирования о стратегии потребителей, которые должны ее оценить. Однако многие компании поддаются искушению преследовать цель «легкого» роста, добавляя «горячие» характеристики, товары или услуги, не изученные достаточно хорошо и не адаптированные к стратегии. Или же они обращаются к новым потребителям или рынкам, не имея чего-то особенного, что могли бы там предложить. Компания скорее может добиться быстрого роста – и увеличения прибыльности, – улучшив свое понимание нужд потребителей и характеристик товаров на том рынке, где у нее уже есть уникальная позиция, чем пытаясь внедриться на новый рынок с более высоким потенциалом роста, где не может предложить ничего действительно достойного внимания. Carmike, самая крупная на сегодняшний день сеть кинотеатров в США, обязана своим быстрым ростом неизменной направленности на мелкие рынки. Она быстро продает все помещения в крупных городах, доставшиеся ей при приобретении других компаний.

Глобализация часто создает возможность роста, не противоречащего стратегии, открывая более широкие рынки для сфокусированной деятельности. В отличие от «домашнего» расширения, расширение глобальное с большей вероятностью способно уравновешивать и подкреплять уникальную позицию и идентичность компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения в рамках своей отрасли, могут пытаться уменьшить риск для своей стратегии, создавая независимые подразделения с собственными брендами и особыми наборами видов деятельности. Именно с этим столкнулась Maytag. С одной стороны, она организовала свои наиболее ценные бренды в индивидуальные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы набрать критическую массу. При общем дизайне, производстве, распространении и клиентском обслуживании очень трудно избежать гомогенизации. Если же отдельная бизнес-единица пытается участвовать в конкуренции, имея разные позиции для разных товаров и потребительских групп, выжить, не идя на какие-либо уступки, практически невозможно.

Роль лидерства

Трудности с разработкой или восстановлением четкой стратегии обычно в первую очередь имеют организационный характер и зависят от лидерства. Когда существует так много сил, противодействующих выбору и компромиссам, для того чтобы их уравновесить, необходима ясная интеллектуальная схема, направляющая стратегию. Более того, необходимо наличие сильных лидеров, которые способны сделать выбор.

Во многих компаниях роль лидерства свелась к обеспечению операционной эффективности и заключению сделок. Однако роль лидера шире и гораздо важнее. Генеральное управление – это больше, чем контроль отдельных функций. Его суть – в стратегии: в определении и донесении до всех заинтересованных лиц уникальной позиции компании, в организации необходимых компромиссов и достижении согласованности видов деятельности. Лидер должен обеспечивать определенную направленность действий, принимая решения относительно того, на какие изменения в отрасли и потребности должна откликаться компания, в то же время избегая рассеивания сил и поддерживая уникальность компании. Менеджеры более низкого уровня не имеют достаточно широкого взгляда и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Они находятся под постоянным давлением, подталкивающим их к уступкам и копированию конкурентов. Одна из функций лидера – учить других стратегии и тому, как говорить «нет».

Стратегические решения о том, чего делать нельзя, не менее важны, чем решения о том, что делать. Установление границ – еще одна задача лидерства. Для развития стратегии необходимо четко определить, какие целевые группы потребителей, требования к ассортименту и потребности будет удовлетворять компания. Но также необходимо решить не обращаться к другим группам потребителей и нуждам и не предлагать какие-то характеристики товаров или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четких разъяснений. Одна из наиболее важных функций ясной стратегии – направлять сотрудников при принятии решений, которые вытекают из неизбежности компромиссов в деятельности каждого из них.

Повышение операционной эффективности – необходимая составляющая управления, но это еще не стратегия. Путая одно с другим, менеджеры непреднамеренно вырабатывают такой взгляд на конкуренцию, который во многих отраслях ведет к конвергенции. Она не выгодна никому, и ее вполне можно избежать.

Менеджеры должны четко понимать отличие операционной эффективности от стратегии. И та и другая необходимы, но суть у них разная. Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа – подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, – место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки.

Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным.

При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из‑за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности.

Ключевая компетенция корпорации

К. К. Прахалад, Гэри Хэмел

Руководителям многих компаний по сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.

Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.