Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Роль Кэти в культурных инициативах, подобных этой, – идентифицировать «белые пятна» в существующей культуре, сформулировать идею, узнать, как действуют другие компании, определить пути движения вперед и мобилизовать ключевых стейкхолдеров на движение вперед. Для того чтобы не увязнуть в неразберихе и сумятице, она использует матрицу, в которой сочетаются четыре культурных приоритета и три приоритета HR – талант, трансформация и технология. Если инициатива HR не попадает в одну из ячеек, она ищет альтернативную инициативу.

И хотя она подготовила стратегическую разработку для HR, которая показывает, как создавать ценность, Кэти редко упоминает об этом вне стен своего отделения. Она уже знает, что гораздо важнее делать стратегическую работу HR, чем говорить о ней, поэтому она показывает свою ценность для бизнеса и зарабатывает доверие, внедряя стратегические услуги HR, которые работают на результат.

Стейкхолдеры

Очевидно, что стратегическое партнерство – это прямая помощь линейным менеджерам. Однако выигрывают и другие стейкхолдеры.

Инвесторов обычно больше интересуют результаты, чем намерения. В качестве стратегических партнеров HR-специалисты помогают достичь результатов, создают репутации своих фирм, формируя таким образом, нематериальную ценность для инвесторов. Они расширяют возможности фирмы по исполнению, что является ключом к успеху в бизнесе. Ориентированные на действие HR-профессионалы помогают создавать в организации культуру исполнения, привлекательную для инвесторов.

Представляя мнение клиентов в управленческих решениях, постоянно задавая вопрос: «Каково было бы мнение клиентов об этом решении или об этом обсуждении?», стратегические партнеры HR создают ценность для клиентов, которые могут и не знать об их существовании. Когда HR-специалисты смотрят на сотрудников и организацию глазами клиентов, они помогают фирме соответствовать ожиданиям последних.

Стратегическая функция HR приносит свою пользу и для сотрудников, потому что в данной роли HR представляют интересы сотрудников в ходе разработки и внедрения стратегии. Предложения HR по изменениям учитывают то, как сотрудникам следует действовать в новых функциях. Такое внимание к процессу и исполнению позволяет сотрудникам принимать участие в работе, а внимание к обучению побуждает думать о том, чего можно достичь, не довольствуясь тем, что есть.

HR-лидер

Лидерство начинается с самого лидера, поэтому HR-лидеры должны, прежде всего, сами понимать важность своей работы, чтобы к ним прислушивались другие. И здесь легко ошибиться. Например, в одной крупной компании HR-отдел организовал двухнедельную программу обучения руководства. Каждому аспекту бизнеса (финансы, маркетинг, технологии, глобализация, качество) уделялось несколько дней. Человеческим ресурсам было выделено три часа в субботу утром. Смысл ясен: даже сами HR-сотрудники согласны, что HR-служба не важна для бизнеса. В ответ на это замечание организаторы сказали, что не хотели загружать руководителей вопросами HR. Это означает, что сами организаторы не воспринимали HR как центральную составляющую бизнеса; таким образом, они не были лидерами с точки зрения HR. Лидеры в бизнесе, как и все остальные люди, лучше воспринимают то, что они видят, а не то, что слышат.

Находясь на вершине организации, HR-лидеры определяют план работы HR в двух аспектах: как персонал и организация должны совместно работать на успех предприятия, и как должна работать сама функция HR. HR-отдел при правильном управлении пользуется доверием; точно также верно и обратное утверждение: HR-лидеры, которые не могут внедрить HR-практики на собственной территории, не будут пользоваться доверием и у других. Это означает, что управление наймом, обучением и качеством работы персонала должно производиться безукоризненно.

Лидерство требует и знания теории, и заинтересованности. Наша модель лидерства определяется простейшим уравнением: эффективное лидерство равно действиям, умноженным на результат. Действия – это то, что руководители знают и делают – формируют видение, включают других в работу, постоянно учатся. Результат – это следствия знаний и действий лидеров. Эффективное руководство HR означает четкое определение целей, решительность, общение внутри и вне организации, управление переменами, определение результатов с точки зрения добавленной ценности для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников.

HR-лидеры смотрят на организацию извне, способствуя всем функциям в идентификации таланта и развитии способности, которые создают ценность. Кроме того, HR-служба может уникальным образом сочетаться с отделом финансов для создания нематериальной ценности, с отделом маркетинга и продаж – для создания связей с клиентами, с отделом производства – для повышения производительности, с отделом обслуживания – для гарантирования способности к реагированию, с отделом снабжения – для обеспечения качества, а с информационными технологиями – для помощи в трансформировании информации в решения. HR-руководители могут действовать как интеграторы работы других функций. Поскольку HR-руководители редко претендуют на высшие руководящие посты, а их работа является важнейшей частью кадровой деятельности, они могут действовать как специалисты по связям между различными группами сотрудников, обеспечивая, таким образом, сотрудничество и последовательность. HR-лидеры могут играть активную роль в корпоративном управлении, позиционируя себя как совесть организации, отслеживая вопросы корпоративной этики. Их положение идеально для обеспечения понимания и реализации корпоративной легальной политики (например, запрет на операции с акциями в определенные дни для сотрудников, обладающих инсайдерской информацией). Они могут помочь команде руководителей создать и распространить рекомендации относительно ценностей и линий поведения, а затем проверить их понимание и исполнение. Они могут помочь в соблюдении закона Сарбейнса-Оксли и в других подобных вопросах, а также содействовать своему совету директоров в использовании нужных рекомендаций по вопросам управления.

HR-лидеры поддерживают и контролируют все HR-сообщество (коллектив) в организации: как саму функцию HR, так и всех остальных, кто имеет отношение к человеческим ресурсам. Некоторые компании создают специальные отделы, которые занимаются образованием, обучением, консалтингом по вопросам проектирования организации, оставляя за HR-службами традиционные области человеческих ресурсов и качества выполнения работы. Мы считаем, что HR-служба создает большую ценность тогда, когда все ее элементы объединены в одну функциональную организацию, однако решение разделить их вовсе не должно приводить к изоляции HR. HR-лидеры могут строить сообщество HR даже без прямых властных полномочий. В HR-сообщество входят также внешние поставщики HR-услуг и внутренний административный персонал, который выполняет работу HR. Создание и сплочение HR-сообщества очень важно, потому что для тех, кто пользуется «услугами HR» редко, имеет значение происхождение услуги. Как интегратор сообщества, HR-руководитель помогает определить роли, следит за действиями и результатами.

Хотя мы до сих пор обсуждали HR-руководство с точки зрения высшего уровня организации, этим оно не ограничивается. Каждый HR-сотрудник проявляет персональное лидерство, принимая на себя ответственность за сегодняшнюю работу и адаптацию к завтрашним требованиям. Часто административные нововведения HR приходят снизу, например, когда интегрированный HR-сотрудник идентифицирует проблему в бизнесе и находит решение, уникальное для данного случая, а затем распространяет это знание среди остальных, выполняющих данную функцию. Уверенность в себе, надежность и взаимная поддержка на всех уровнях делают функцию HR-специалистов более гибкой и создают ценность на том уровне, где они работают.

Примеры HR-лидерства

Пол Маккинон, старший вице-президент HR в Dell Computer, описывает свой стиль руководства как приверженность групповым решениям и более пассивный, основанный на «невмешательстве», чем активный. Он считает, что правильный путь – это поиск «правильных» сотрудников и предоставление им возможности делать свою работу. Его предыдущая карьера была связана с академическими учреждениями и консалтинговой деятельностью, и теперь он применяет свои знания во всемирном масштабе в HR в Dell Computer. Он проводит реорганизации в управлении производительностью, талантами и компенсациями, чтобы увязать их с требованиями бизнеса и позволить компании расти без приобретения дополнительных компаний (17–20 % роста, что означает ежегодный дополнительный 8-миллионный бизнес в долларах США).

Пол принимает участие в работе комитета по управлению Dell Computer, в который входят 17 высокопоставленных сотрудников, проводящих недельные встречи раз в квартал. Кроме того, раз в квартал он регулярно общается с сотрудниками отделов (финансового, юридического, IT, связи с общественностью), с региональными руководителями и руководителями подразделений. На этих встречах обсуждается работа HR и определяется, как HR-служба может помочь руководителям подразделений. Социальное взаимодействие и совместная работа над проектами помогают ему в укреплении связей между группами.