Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Во-вторых, корпоративные HR-сотрудники формируют программы, которые использует генеральный директор в своей работе. Большинство генеральных директоров имеют стратегические корпоративные программы, например, глобализация, Six Sigma quality, обновление продукции, клиентская служба, развитие и проч. Корпоративные HR-сотрудники создают организационные предпосылки для работы по этим программам (см. главу 7). Однако корпоративные HR-сотрудники только ставят задачи: центры экспертного знания должны создать меню действий; интегрированные службы HR – адаптировать решения для конкретного подразделения, а линейные менеджеры – выполнить стратегические задачи через каналы HR.

В-третьих, корпоративные HR-сотрудники разрешают споры между центрами экспертного знания и интегрированными HR-службами. Первые, естественно, тяготеют к единообразию; вторые предпочитают гибкость. Конечно, у корпоративных HR-сотрудников нет волшебного решения или готового ответа на вопрос, что лучше – унифицировать процедуры или предпочесть разнообразие, но они могут сконцентрироваться на создании ценности для стейкхолдеров и изменять процедуры HR для создания ценности на каждом конкретном участке.

В-четвертых, корпоративные HR-службы, прежде всего, отвечают за обучение сотрудников корпоративного уровня – эта функция одновременно схожа с функциями во всей фирме и различна. Как и все сотрудники, сотрудники корпоративного уровня должны уметь выполнять транзакционную работу HR через сервисные центры или с помощью технических средств. Однако у некоторых корпоративных сотрудников складываются особые отношения с фирмой. Например, следует с особой осторожностью относиться к гласным отчетам о заработной плате руководителей высшего звена. Кроме того, руководящие сотрудники корпоративных HR-служб часто играют важную роль в обучении высокопоставленных сотрудников фирмы, консультируя их по различным вопросам – от стиля руководства до корпоративной культуры и выполнения важнейших транзакций.

В-пятых, корпоративные HR-службы отвечают за профессиональное развитие сотрудников HR. Часто HR-сотрудники напоминают сапожника без сапог: составляя программы обучения для других, они забывают о себе. Корпоративные HR-сотрудники могут оказать им помощь, например, объяснить, как отказаться от старых обязанностей и научиться исполнять новые. Для этого, возможно, потребуется принять на работу HR-специалистов нового поколения, перевести HR-сотрудников на другие должности и организовать обучение HR (см. главу 7).

При коллективном способе организации HR HR-сотрудники работают в подразделениях, организованных по географическому, производственному или функциональному или инженерному признакам. В таких подразделениях интегрированные HR-сотрудники могут называться по-разному: менеджеры по связям, HR-партнеры, менеджеры по занятости, HR-сотрудники широкого профиля. Работая напрямую с линейными менеджерами и руководством подразделений, они разъясняют стратегию, выполняют аудиты, проводят в жизнь поддерживающую стратегию HR и руководят деятельностью HR в подразделении.

Интегрированные сотрудники HR участвуют в обсуждениях бизнес-стратегии, помогают определить способы перемещения ресурсов фирмы для успешной работы новых подразделений. Участвуя в таких дискуссиях, они представляют интересы сотрудников в тех случаях, когда речь идет о переобучении, реорганизации или изменении численности рабочей силы. Сотрудники HR-служб разъясняют работающим стратегию организации и осуществляют действия по ее воплощению. При этом они побуждают сотрудников к участию, отслеживают появляющиеся разногласия и находят консенсус.

Когда стратегия уже определена или находится в процессе определения, интегрированные HR-сотрудники проводят аудит организации, чтобы определить, что необходимо для достижения цели. Иногда это может происходить неформально: HR-сотрудники обдумывают ситуацию и определяют проблемные зоны. В других случаях аудит может потребовать полного анализа, чтобы определить, чего не достает для воплощения данной конкретной стратегии (см. главу 4). Проводя такие аудиты, интегрированные HR-сотрудники работают совместно с линейными менеджерами и собирают информацию, которая поможет четко определить последующие действия.

Основываясь на полученной в ходе аудита информации, интегрированные HR-сотрудники определяют процедуры, с помощью которых будет воплощаться стратегия. С учетом конкретных потребностей данного бизнеса HR-сотрудники выбирают создающие ценность процедуры (см. главы 5, 6) и процессы (см. главу 7). Они объединяют в одно целое, интегрируют эти процедуры, чтобы повысить производительность, и устанавливают порядок их внедрения. Интегрированные HR-сотрудники используют центры экспертного знания и адаптируют полученную информацию к конкретным требованиям данного подразделения. Такой процесс привлечения ресурсов (а не обладания ими) требует от интегрированных HR-сотрудников навыков управления временными группами сотрудников. Кроме того, они должны уметь измерять и отслеживать производительность, чтобы оценить, создает ли HR-деятельность запланированную ценность. По сути, они определяют, что следует делать, в соответствии с этим распределяют ресурсы и постоянно следят за процессом до его завершения.

Интегрированная функция HR может быть крупной или небольшой, но HR-сотрудники в подразделениях должны относиться к функции как к отдельному подразделению. Ей нужна собственная стратегия, бюджет, план работы; она должна инвестировать ресурсы для выполнения собственной стратегии. Применительно к HR, отчетность означает, что HR-сотрудникам необходимы индикаторы или единицы измерения для определения своей производительности.

Для того чтобы интегрированные HR-сотрудники могли выполнять указанные задачи, они должны освободиться от административной рутинной работы, которая традиционно возлагается на службы HR. В новых HR-службах административные функции выполняются сервисными центрами и техническими средствами, тогда как HR-сотрудники используют свои организационные навыки в совместной работе с линейными менеджерами для решения проблем подразделения.

Центры экспертного знания действуют как консалтинговые фирмы внутри самой организации. В зависимости от размера организации они могут находиться на корпоративном или региональном уровнях. Их работа подобна работе фирмы: у них есть свои клиенты (подразделения), которые пользуются их услугами; их содержание складывается из гонораров за конкретные обращения к ним и отчислений за базовые услуги. Размер гонораров может устанавливаться по-разному: или только как возмещение расходов, или в соответствии с рыночными ценами. Подразделения обязаны сначала обращаться в центры экспертного знания и только потом при необходимости брать внешних подрядчиков. Если эксперты центра сочтут необходимым обратиться к внешней фирме, полученные знания будут добавлены к уже имеющимся, таким образом, ими сможет воспользоваться вся организация. Центры экспертного знания дейстуют только в том случае, если на их услуги есть спрос: если подразделения ими не пользуются, они просто перестают существовать.

Например, Royal Dutch/Shell использует центры, которые действуют в двух измерениях: определяют стратегическое направление для каждой специальности и разрабатывают концептуальную структуру и процедуры для ее воплощения. Эксперты-разработчики рассматривают и модифицируют новейшие тенденции в конкретной области, например, систему вознаграждений или обучение руководства. Зная новейшие практики, они создают стратегии и ставят задачи, применимые именно к Shell. Эксперты в области разработки и исполнения консультируются с интегрированными HR-отделами, договариваются о внедрении программ в подразделениях, а затем руководят работой групп внедрения, которые применяют экспертные знания HR в работе подразделения. Такое распределение обязанностей позволяет центрам Shell работать оперативно и с наименьшими затратами. Поскольку Shell работает по всему миру, HR-центры компании расположены в различных регионах, что снижает затраты времени и позволяет работать с учетом местной специфики.

В качестве внутренних консультантов по разработке и процедурам сотрудники HR-центров экспертного знания создают меню – описание того, что может быть сделано. Интегрированные HR-сотрудники должны выбирать из этого меню, что приводит к использованию HR-процедур в масштабах всей компании. Эксперты по процедурам консультируются с интегрированными HR-сотрудниками, что помогает им выбрать оптимальный для конкретного подразделения вариант.

Например, сотрудник интегрированной HR-службы считает необходимым организовать обучение для руководителей нижнего звена. У центра экспертного знания уже есть меню готовых решений, например семинары в самой фирме, выездные семинары, видеопрограммы, компьютерные программы для индивидуального обучения и прочее. (Если такого меню не существует, эксперт по разработке создаст такое меню, основываясь на своих знаниях данной сферы деятельности и компании).