Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Д. У.: Нет.

Д. К.: Он работает над книгой, посвященной командам лидеров, и он полностью изменил свое мнение.

Д. У.: Действительно изменил? Что ж, это интересно.

Д. К.: Сейчас он пишет книгу о том, почему команды лидеров более эффективны.

Д. У.: Очень интересно.

Д. К.: Сегодня все больше людей задумывается над этим.

Д. У.: Да, это правда. У нас никогда не было серьезных разногласий. Думаю, единственно, когда наши мнения расходились – это при оценке работы сотрудников. Периодически случалось так, что я, например, более высоко оценивал человека, чем Джон, или наоборот. И тогда нам приходилось это обсуждать. Но я уверен, что, когда у нас возникали разногласия, мы принимали в итоге лучшие решения, поскольку обсуждали их и у нас было две точки зрения, две головы, определяющих проблему. При этом оба знали, что в итоге нам надо принять одно решение, а не просто дать кому-то рекомендацию.

Д. К.: Сколько времени вы проводили вместе?

Д. У.: Не так много, как можно подумать. Мы оба много ездили. И старались, хотя не всегда это получалось, чтобы, когда один из нас был в отъезде, другой находился в офисе. Спустя некоторое время мы отказались от этого правила. Но разговаривали мы, конечно, каждый день и старались держать друг друга в курсе событий. Мы постоянно получали информацию изнутри фирмы, и это позволяло нам управлять тем, что мы оба видели и оба знали. Это создавало своего рода основу для принятия решений, как и наши беседы друг с другом.

Д. К.: С клиентами вы также работали вместе?

Д. У.: Очень редко. Это было одним из самых больших преимуществ. Мы старались сделать так, чтобы клиенты не могли заполучить нас двоих. В этом заключалось преимущество сопредседательства. Я не помню, чтобы кто-нибудь настаивал на разговоре с нами двумя. Одного было достаточно. И возможно, даже более чем достаточно. (Смеется.)

Д. К.: Может, дадите еще какой-нибудь совет современным руководителям компаний, которые думают, как лучше работать – в команде или индивидуально?

Д. У.: Я бы призвал людей принять концепцию совместного руководства. Хотя это и противоречит представлениям многих о том, как функционирует бизнес-организация.

Обычно считается, что бизнес – это жесточайшая конкуренция, не на жизнь, а на смерть, и один пытается всегда обойти другого. А ведь в действительности людям нравится работать в таких условиях. Если вы каждый день хотите получать радость от работы, обстановка будет определенно радостнее, если вы чувствуете себя частью команды, и команда работает, и вы помогаете друг другу. А не стремитесь к самовозвеличиванию.

Д. К.: В удовлетворенности от работы, конечно, есть преимущество.

Д. У.: И еще какое огромное! Думаю, это касается всех команд: от тех, на нижнем уровне, которые работают над отдельными проектами, до тех, которые функционируют на самом верху. Конечно, мне это нравилось. У меня никогда не было желания делать все самостоятельно и пожинать лавры, поскольку в том, что нас было двое, было множество преимуществ.

Д. К.: Видимо, одним из преимуществ было то, что в сложной ситуации рядом всегда был товарищ.

Д. У.: Абсолютно верно.

Д. К.: А большинство генеральных директоров всегда действуют в одиночку.

Д. У.: Совершенно верно. Мы дополняли друг друга. В чем-то лучше был Джон, в чем-то я. Когда у нас возникала какая-то проблема определенного характера, я быстро говорил Джону: «Это по твоей части». (Смеется.) В другой раз, наоборот, он полагался на меня. Мы знали, в чем каждый из нас силен, а в чем слаб, и постоянно пользовались этим в работе. А когда вы, наверху, сильны вдвое, полагаю, вероятность принятия неверного решения существенно снижается.

Д. К.: Как будет развиваться Goldman в дальнейшем, при новом руководстве?

Д. У.: Конечно, уехав в Вашингтон, я разрушил нашу с Джоном команду, хотя я ушел в отставку до того, как узнал, что поеду в Вашингтон. Решил, что время пришло. Я был на три года старше Джона, и мы не хотели уходить одновременно. Это было бы плохо. Так что я решил уйти первым и, как мне казалось, выбрал подходящее время.

Несколько лет Джон оставался единственным председателем, а затем сопредседателями стали Стив Фридман и Роберт Рубин. Они работали не хуже нас с Джоном. Затем Боб Рубин уехал в Вашингтон. Стиву пришлось остаться одному. Но в конце этого года Стив тоже уходит в отставку, и он назначил вместо себя еще одну, уже третью, пару сопредседателей. Думаю, Джон Корзини и Хэнк Полсен будут сопредседателями для нового поколения сотрудников компании. Надеюсь, на долгое-долгое время.

Д. К.: Работали ли они до этого вместе, как, например, вы с Джоном?

Д. У.: Когда Джон готовил себе замену, он использовал любую возможность, чтобы дать Стиву и Бобу поработать над чем-нибудь вместе.

Д. К.: Будет ли такой опыт совместной работы у следующих, недавно назначенных, сопредседателей?

Д. У.: У них была такая же возможность поработать вместе, чтобы убедиться, подходят они друг другу или нет, и они прошли эту проверку очень успешно. Так что я полон оптимизма и считаю, что у них все получится.

Д. К.: Спасибо, Джон, за рассказ об этом замечательном периоде в вашей карьере в выдающейся компании.

Д. У.: Спасибо вам.

Приложение Б

Cовет директоров General Motors. Руководящие принципы корпоративного управления

Содержание

1. Критерии выбора членов совета директоров.

2. Выбор новых членов совета директоров и введение их в курс дела.

3. Приглашение потенциального члена совета директора в состав совета.

4. Выбор председателя и генерального директора.

5. Концепция старшего независимого члена совета директоров.

6. Численность совета директоров.

7. Соотношение членов совета директоров из числа работников компании и независимых членов совета директоров.

8. Определение советом независимости приглашенных членов совета директоров.

9. Бывшие генеральные директора в составе совета.

10. Члены совета директоров, обязанности которых на занимаемой должности изменились.

11. Ограничение срока пребывания в составе совета директоров.

12. Выход в отставку.

13. Вознаграждение членам совета директоров.

14. Встречи независимых членов совета директоров с генеральным директором.

15. Оценка работы совета директоров.

16. Взаимодействие совета директоров с институциональными инвесторами, прессой, клиентами и т. д.

17. Регулярное присутствие руководителей компании, не являющихся членами совета директоров, на заседаниях совета.

18. Доступ совета директоров к высшему менеджменту.

19. Выбор вопросов повестки дня для заседания совета директоров.

20. Материалы, рассылаемые членам совета директоров перед заседаниями.

21. Доклады совету директоров.

22. Количество, структура и независимость комитетов.

23. Назначение и ротация членов комитетов.

24. Периодичность и продолжительность заседаний комитетов.

25. Повестка дня комитета.

26. Формализованная система оценки работы генерального директора.

27. Планирование преемственности.

28. Развитие исполнительного руководства компании.

Миссия совета директоров General Motors

Совет директоров General Motors представляет интересы владельцев компании в обеспечении устойчивого успеха бизнеса, включая оптимизацию долгосрочных финансовых показателей. Совет директоров обязан гарантировать, что компанией управляют в соответствии с поставленными целями и задачами. Совет директоров обязан активно, а не пассивно контролировать это и несет ответственность за надлежащее исполнение правлением компании своих обязанностей как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. В обязанность совета директоров входит постоянный мониторинг эффективности устанавливаемых правлением правил и принимаемых им решений, включая реализацию стратегии компании.

Помимо исполнения своих обязательств по повышению стоимости компании для акционеров, совет директоров несет ответственность перед клиентами, работниками, поставщиками компании GM и общественностью городов и регионов, в которых расположены ее предприятия, т. е. перед всеми, от кого зависит успех компании. Однако в основе этой ответственности лежит обеспечение успешности и устойчивости бизнеса.