Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Вечером я, лишь самую малость подшофе, взобрался на сцену, чтобы представить моего нового лучшего друга Херба аудитории, состоявшей из топ-менеджеров авиакомпаний, банкиров и журналистов. Я начал с того, что в высшей степени лестно охарактеризовал Херба и его компанию, и затем, уже более серьезным тоном, сказал: «Мы с Хербом встречались сегодня днем, и я был так впечатлен, что отдал распоряжение банковскому подразделению Virgin приобрести большой пакет акций». Как я и рассчитывал, репортеры насторожились – что-то новенькое! Virgin покупает долю в Southwest! С трудом сохраняя серьезное лицо, я продолжал: «Да, я распорядился, чтобы они купили 50 000 акций Wild Turkey».
Увенчайте себя лаврами – не почивайте на них
С оборотной стороной того типа корпоративной культуры, который пестуют в Southwest и Virgin, можно столкнуться в местах, где культура приняла кошмарные формы и вместо «мы» укоренилось «мы и они». Это компании, где управленческий и производственный персонал находятся на разных берегах болота из недоверия, ожесточения и недовольства. Почти всегда в таких ситуациях виновата неспособность старшего руководства обеспечить сильное лидерство и/или неготовность меняться вместе с меняющимися временами. В английском языке слово legacy – «наследие» – означает нечто, доставшееся от предшественника. Legacy само по себе может быть плохим, хорошим или никаким, но в применении к юридическим лицам стало практически всегда употребляться в негативном смысле, означая что-то устаревшее. И печальная правда жизни состоит в том, что множество старых, закосневших, почивающих на лаврах компаний имеют одну общую черту, доставшуюся им по наследству и передаваемую дальше, – недееспособную или приходящую в упадок организационную культуру, которая, как нарост из ракушек на корпусе корабля, тормозит его движение вперед, пока корабль не пойдет ко дну.
С первых лет существования Virgin, когда мы занимались розничными продажами и начинали расти, открывали новые магазины, студии звукозаписи, обзаводились собственным лейблом, мы никогда не забывали, что движущая сила нашего бизнеса – веселье. Мы перенесли эту культуру, которая была и остается желанием получать удовольствие от того, что мы делаем, и при этом делать это лучше, чем другие, дальше – в банковский бизнес, в железнодорожные перевозки, в телеком и гражданскую авиацию плюс еще множество других, самых разных бизнесов по всему миру.
Как я часто говорю (окей, как я постоянно твержу!), компания – это всего лишь группа людей, а люди похожи на растения. Я не могу сказать, что на сто процентов верю в то, что растениям на пользу, если с ними разговаривать, но, если вы их поливаете и заботитесь о них – больше прислушиваетесь, чем говорите, они будут расти и пышно цвести.
«Они сказали, чтобы я вам передал…»
Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».
Одна из многих вещей, которые делают группу компаний Virgin необычным, осмелюсь даже сказать уникальным, явлением в корпоративном мире, – чрезвычайно неоднородный спектр продуктов и услуг под нашим брендом. Вертикальная интеграция никогда не рассматривалась нами как основная причина для того, чтобы начать новое дело, хотя немало наших бизнесов со временем начали смыкаться – как авиалинии и отели. Великое множество компаний придерживаются стратегии «делай то, что умеешь» и не высовываются за пределы своей зоны комфорта, или, как говорят в Англии, «занимаются своим вязанием». В Virgin все не так! Пожалуй, нас даже можно обвинить в «вертикальной дезинтеграции», учитывая нашу неспособность слишком долго вязать один узор. В отличие от Unilever, General Mills или Procter and Gamble, мы не «дом брендов», но настоящий «бренд-дом». Не считая нашего краткого путешествия в мир противозачаточных средств, мы ставим бренд Virgin на все, что делаем.
Единственная причина, по которой мы можем это делать, – потому что наши предприятия не сводятся к кирпичам и бетону, подвижному составу или самолетам – безусловно, это важные элементы инфраструктуры, но важнее люди, которые вдохнут в них жизнь. Вся наша на первый взгляд сборная солянка состоит из бизнесов, которые имеют одно общее – культуру обслуживания, которую несут наши люди. Назовите это «фактором “мы”», если вам это нравится. Это сердце всего, что мы делаем.
Сотрудничая с организацией «Старейшины океана», занимающейся спасением хрупкой экосистемы мировых океанов, я стал немного экспертом по коралловым рифам. Наверное, поэтому мне легко было увидеть аналогию между корпоративными культурами и коралловыми рифами. Тем и другим требуется много времени, чтобы вырасти, и, как на собственном опыте обнаружили многие компании, те и другие – хрупкие живые системы, которые при неправильном обращении можно очень легко и быстро погубить. Большинству сформировавшихся коралловых рифов от 5 до 10 тысяч лет, и однако мы ухитрились только за время жизни нашего поколения уничтожить 10 % всех рифов Земли. Пусть на формирование корпоративной культуры уходит гораздо меньше времени, чем на формирование рифа, но если разрушить что одну, что другой, восстановить их, по всей вероятности, больше никогда не удастся.
Культурная контрреволюция
Дэвид Хоар, соучредитель Talisman Management, многие годы является моим другом и соратником. За эти годы он побывал председателем совета директоров, генеральным директором и консультантом самых разных неблагополучных компаний. Простите, я двусмысленно выразился – я имею в виду, что он занимался выводом из кризиса самых разных неблагополучных компаний, на этой деятельности и специализируется Talisman Management. У Дэвида любопытное образование и опыт работы – он инженер и специалист по частным инвестициям, а еще он прирожденный проповедник концепции бесценных «человеческих активов», которые здоровая культура приводит в действие. Как-то он изложил мне свои соображения по поводу того, как должна работать стандартная модель частных инвестиций. Вы идете на растущий рынок, берете ведущую компанию с сильной управленческой командой, добавляете кое-какой капитал, обещаете менеджерам щедрое вознаграждение, конечно же, увязанное с амбициозными финансовыми целями, – и вуаля! – профит. Но что если результаты не дотягивают до ожиданий? Тогда новые владельцы топают ножкой, меняют генерального директора и ставят еще более амбициозные цели, предполагая, что новый гендир будет работать лучше. Увы, часто он работает не лучше, и стоимость компании продолжает падать.
Дэвид может долго перечислять компании, где видел этот сценарий. За пять лет начиная с 2006 г. в курьерской службе доставки CityLink сменилось четыре генеральных, которые совместными усилиями вычеркнули из стоимости компании 1 млрд фунтов стерлингов, в экспресс-почте DX Group за четыре года сменилось пять генеральных, а убытки составили 450 млн фунтов, а занимающаяся сбором и переработкой отходов компания Biffa потеряла головокружительную сумму 1,2 млрд фунтов всего за пять лет и под руководством шести различных генеральных директоров.
Напрашивается вопрос: как такие катастрофические обвалы могли случиться в компаниях, которые были лидерами на своих рынках? По мнению Дэвида, в каждом из этих случаев руководство материально мотивировали на то, чтобы бодрым маршем вести компании к абсолютно нереалистичным финансовым целям. «Правильные вещи», направленные на долгосрочные интересы компании, отодвинули в сторону, и в результате было разрушено нечто гораздо более ценное, чем стоимость компании. Жертвой пал один из ключевых компонентов, сделавших этот бизнес, если уж на то пошло, успешным, – корпоративная культура. И пусть заменить генерального директора может оказаться легко, восстановить серьезно поврежденную культуру никогда не будет простой задачей. Как в любых отношениях, основанных на доверии, вину загладить трудно.
