Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Если вы видите, что некоторые подчиненные особенно склонны к конфликтам и часто в этом замечены, нужно целенаправленно поработать с ними и научить их избегать конфликтных ситуаций и взаимодействовать с коллегами в более позитивном ключе. Расскажите им, что и как говорить, чтобы не вступать ни с кем в конфронтацию. Четко сформулируйте свои требования и рекомендации. Разбейте их на отдельные пункты и следите за выполнением.
Следует сказать, группировки и клики редко обходятся без главарей. Чаще всего они формируются вокруг конкурирующих друг с другом зачинщиков. Иногда главарь постепенно «вызревает» в недрах группировки. Но почти всегда они идут в паре. Главная проблема в этом случае заключается в том, что в команде создается параллельная властная структура со своей субординацией и системой общения. Наименьшие неприятности, к которым это приводит, – путаница и постоянные разногласия в команде. Вы ни в коем случае не должны этого допускать.
Когда дело доходит до борьбы с внутренними группировками и их лидерами, у менеджера есть всего два варианта: ассимилировать параллельную структуру власти или сломать ее. Ассимиляция предполагает переход группировки в статус формальной команды, а главаря в статус ее представителя. Но прежде вы должны спросить себя: можно ли назвать этого человека прирожденным лидером, оказывает ли он на своих сторонников позитивное влияние? И есть ли смысл в сохранении этой группировки как рабочей команды в составе подчиненного вам подразделения? Если вы отвечаете на оба вопроса утвердительно, возможно, назначение главаря на должность официального капитана команды-группировки – хорошая идея. В противном случае параллельную структуру придется решительно уничтожить – избавиться от тех, кто мутит воду, переназначить ключевых игроков и (или) внедрить сильное управленческое звено, сместив главаря и разрушив группировку.
Если же дело дошло до издевательств на рабочем месте, то тут и думать не о чем. Не может быть даже речи о толерантности. Если один сотрудник каким-либо образом оскорбляет другого, угрожает, запугивает или даже просто делает подобные намеки, это уже вопрос общественной безопасности. А вы как менеджер несете ответственность за безопасность подчиненных на рабочем месте. Любое поведение подобного рода должно быть пресечено решительно и моментально. Раз и навсегда.
Задача менеджера № 16:
Когда у сотрудника личные проблемы
В начале этой главы я говорил, что единственный способ эффективно управлять взаимодействием людей на работе и их отношением к делу состоит в том, чтобы ни в коем случае не привносить в этот процесс личный аспект, управление должно касаться исключительно рабочих моментов. Ну а что, если совершено очевидно, что проблема коренится в личной жизни сотрудника?
Конечно, любое решение, которое вы в этом случае примете, обязательно должно базироваться на требованиях рабочей среды. Однако любому менеджеру полезно знать, что в жизни его сотрудника вне стен организации происходит нечто, оказывающее сильное негативное влияние на его настрой на работе. Это может быть новое событие в жизни, которое произошло совсем недавно, что-то продолжительное или мимолетное, серьезное или не очень, внезапное или разворачивавшееся постепенно. В некоторых случаях личная проблема очевидна, но иногда она может оказаться для вас сюрпризом.
Если в жизни сотрудника за пределами работы происходит что-то, что негативно сказывается на результатах его труда, это может привести к серьезным последствиям. Например, это может быть болезнь или инвалидность самого подчиненного или члена его семьи. В таких случаях менеджеру нужно понять, что не следует пытаться стать врачом для этого человека. Прежде всего убедитесь, что в организации уважаются его права и конфиденциальность, и обеспечьте его на рабочем месте всеми целесообразными удобствами, не выходя за пределы своей компетенции. Проявите заботу, окружите вниманием. Возможно, ваша компания располагает какими-либо спонсируемыми работодателем ресурсами для оказания помощи заболевшим сотрудникам или их близким родственникам. Помогите подчиненному получить доступ к такому ресурсу. Учтите, что для решения проблем со здоровьем человеку, возможно, придется на какое-то время уйти с работы, взяв больничный, оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск. Направьте сотрудника в отдел по работе с персоналом для детального обсуждения этого вопроса.
Впрочем, далеко не все личные проблемы столь очевидны. И вам не дано знать, как именно подчиненные будут реагировать на происходящее в их личной жизни. Большинство людей стараются отделять свои проблемы от работы и не допускать, чтобы они как-то на нее влияли. Некоторые этого делать не желают. А иным эта задача оказывается просто не под силу.
Помните: у каждого человека есть личная жизнь. У одних она более сложная и насыщенная, у других менее. Но с личными проблемами сталкиваются все. Некоторые жизненные обстоятельства очень трудно оставить за стенами работы даже тем, кому это обычно удается. Спектр трудностей, которые в любой момент могут сказаться на эффективности человека на рабочем месте, широк: вредные привычки, домашнее или иное насилие, жестокое обращение в семье, развод, смерть родственника, рождение ребенка, пожар, депрессия и многое-многое другое.
За долгие годы работы я встречал множество менеджеров, которые позволяли себе вмешиваться в решение личных проблем подчиненных. Это почти всегда было большой ошибкой. Никогда такого не делайте. Это отнимает массу времени и почти никогда не приносит нужных результатов. А иногда и ведет к еще более негативным последствиям, которые потом очень трудно исправить.
Менеджеры часто спрашивают меня: «Если у моего сотрудника явно какие-то проблемы дома, разве я не должен показать ему, что вижу его боль, и попросить его поделиться со мной?» Конечно, вы можете это сделать. Самое правильное в этой ситуации – показать, что вам небезразлично, проявить внимание и заботу, оставаясь при этом максимально лаконичным в обсуждении жизненных неурядиц сотрудника.
Подумайте о том, в какой мере вы должны знать, что происходит в личной жизни подчиненных. Я полагаю: в пределах норм вежливости. Вам нужно знать только о том, как личная жизнь человека влияет на его работу.
Никогда не берите на себя роль психотерапевта членов своей команды. У вас нет соответствующего образования, и это не ваше дело. И не пытайтесь стать инструктором или консультантом по вопросам личностного роста для каждого подчиненного. Вы вовсе не обязаны помогать им управлять личной жизнью или решать домашние проблемы. Ваша задача – помочь им управлять собой и справляться на работе.
В связи с этим весьма полезно задать себе еще один чрезвычайно важный вопрос: есть ли у этого сотрудника проблемы на работе? Что бы ни происходило с человеком вне офиса, вам нужно предельно четко показать, что его личная жизнь интересует вас только с точки зрения того, как она сказывается на его трудовой деятельности. И это вовсе не потому, что вы бездушный босс, которого интересуют только результаты. Просто вы тактичны.
Признайте, что вне стен компании с людьми может что-то происходить. Спросите, не хочет ли сотрудник поделиться с вами тем, что его беспокоит. Если да, сделайте небольшую паузу и оцените, действительно ли знание личной проблемы человека обязывает вас как его менеджера немедленно принимать те или иные меры на работе. Например, не несет ли нынешнее состояние сотрудника угрозы тем, кто работает вместе с ним? Не требуется ли этому человеку взять отпуск и есть ли в вашей организации специальные ресурсы помощи, которые могут ему пригодиться? Если ответ на все эти вопросы отрицательный, то самое полезное, что вы можете сделать для попавшего в беду сотрудника, себя самого и всей команды, – перевести дальнейшую дискуссию проблемы на строго рабочие рельсы: «Вот наши стандарты эффективности. Вот конкретные ожидания и требования к вашей работе. Ваша производительность оценивается исключительно исходя из того, в какой мере вы удовлетворяете и превышаете эти нормы и ожидания. Выполняйте все это, и, какими бы серьезными ни были ваши личные проблемы и как бы скверно вы ни чувствовали себя вне стен компании, на работе у вас все будет отлично».
Конечно, иногда сотрудник просто не способен оставить переживания за порогом. И если он не выполняет требований к эффективности и не оправдывает ожиданий, возможно, придется отправить его в вынужденный временный отпуск. А может, и вовсе отстранить от работы. Но вы обязаны приложить все силы, чтобы помочь подчиненному, попавшему в трудную ситуацию, воспользоваться всеми ресурсами в помощь, какие только доступны в вашей компании. Можно даже предложить ему личную помощь. Вы можете и должны быть добрым и отзывчивым. Однако если очевидно, что сотрудник не в состоянии выполнять порученную ему работу, вы просто не имеете права оставлять его в своей команде.
