Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Путаники
Прямая противоположность «дикобразам» – сотрудники, которых я называю путаниками. Эти люди, наоборот, хотят, чтобы все вокруг занимались их делами и проблемами, какими бы банальными или специфическими они ни были. Если «дикобраз» изо всех сил старается не привлекать к себе внимания, то путаник хочет, чтобы его все замечали, слушали, интересовались его делами. Как будто они страшно одиноки и мечтают, чтобы вы составили им компанию, пока они будут заниматься своей работой. Если разобраться, это довольно сильно смахивает на нарциссизм: что бы ни происходило, путаник жаждет разделить с вами свой опыт или хочет, чтобы вы стали его аудиторией.
Не поймите меня неправильно: сегодня большинство людей действительно занимаются работой, требующей постоянного общения и взаимодействия с коллегами. Но такая взаимозависимость – совсем не то же самое, что делает путаник, так что будьте осторожны! Эти люди часто весьма умело маскируют свои действия, объясняя их реальными потребностями трудового процесса. Вот как можно определить разницу: те, кто действительно стремится к конструктивному взаимодействию, общаются в высшей степени целенаправленно: кратко, просто, эффективно – и почти всегда сосредоточиваются на том, что конкретно надо сделать. И, как правило, они стараются как можно быстрее закончить беседу. А для путаников разговор с коллегой или менеджером – не средство достижения цели, а самоцель. Он не заканчивается составлением точного плана действий для обоих собеседников. Каждое их слово призвано вовлечь вас в дальнейшую беседу.
Тон путаника может быть позитивным, негативным или нейтральным, нередко они ловко переключаются с позитива на негатив и обратно, исходя из того, что обеспечит им наибольшее внимание окружающих в конкретный момент.
При общении с путаниками часто неясно, обсуждается реальная проблема или какая-то малозначительная мелочь, ведь им важно только увлечь вас разговором и больше ничего. Поднятые ими вопросы нередко так и остаются нерешенными, потому что именно решения они на самом деле не хотят. Втянуть других в свои действия, вовлечь в свои мысли и речи – вот их цель.
К сожалению, такие люди отнимают у окружающих слишком много времени и часто заставляют коллег вместе с ними переливать из пустого в порожнее. Более того, раз-другой попавшись на эту удочку, люди часто начинают просто избегать путаников, что только усиливает их желание привлечь к себе всеобщее внимание. Они находят новых жертв, которые в свою очередь тоже вскоре начинают избегать общения с ними. И когда у путаника возникает реальная проблема, которую действительно надо решать совместно, нередко они напоминают мальчика, который понапрасну кричал: «Волк!» В нужный момент уже никто не обратит никакого внимания.
Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры при работе с путаниками, заключается именно в том, чтобы, как остальные сотрудники, стараться держаться от них подальше. Чаще всего, менеджер, будучи многократно втянут путаником в длинные и бесполезные дискуссии, просто дает себе слово больше не наступать на эти грабли. Как вы уже поняли, это лишь заставляет подчиненного еще активнее стремиться к вниманию менеджера. А если путанику не удается «зацепить» вас, он начинает еще активнее мешать коллегам, которые, возможно, менее бдительны и осторожны.
Если вы вовлечете путаника в регулярный структурированный диалог, он увидит, что может наверняка рассчитывать на ваше внимание хотя бы раз в неделю. А может, и два, или три, или четыре раза. Помните: некоторые сотрудники нуждаются в более частом индивидуальном общении, и путаники, без сомнения, относятся к этой категории. По сути, именно поэтому они постоянно пытаются втянуть других людей в разговор. Вы наверняка обнаружите, что, просто начав уделять такому подчиненному внимание, выделив для этого пятнадцать минут в день, три раза в неделю, вы сделаете огромное одолжение и себе, и ему, и всей команде.
Кроме того, личные беседы станут для путаника отличным шансом практиковаться в более эффективном и конструктивном взаимодействии с другими людьми, пусть даже пока только с вами. Со временем вы поможете ему научиться готовиться к этим беседам и приходить на них более организованным, целенаправленным и сосредоточенным на конкретных проблемах. Во время общения с глазу на глаз вы поможете путанику заранее и письменно готовиться к каждому разговору с вами. Научите его общаться максимально по-деловому, лаконично, просто и эффективно, сосредотачиваться на конкретных дальнейших действиях и заканчивать разговор составлением четкого списка дальнейших дел и задач для каждого участника беседы.
Путаники, как правило, довольно скоро понимают, что эффективное и конструктивное общение намного полезнее и приятнее, чем пустая болтовня, в которую они так упорно втягивали людей раньше. Став более организованным и целенаправленным во взаимодействии с окружающими, такой сотрудник наверняка заметит, что теперь коллеги намного охотнее уделяют ему внимание, особенно если дело этого действительно требует.
Итак, ваша цель – помочь путанику начать использовать другие слова, форму, тон и жесты и в результате сделать общение с людьми более эффективным и результативным. Для этого сосредоточьтесь на конкретных негативных формах поведения, сильно напоминающих напрасные крики «Волк!», и замените их новыми, которые доносят до окружающих совсем другую идею: «Я заранее составил четкий план разговора. Может, нам стоит определить момент для обсуждения волнующих меня проблем и вопросов или лучше выделить время для регулярных личных бесед?»
Спорщики
Если путаники вовлекают людей в очевидно бессмысленное общение, то спорщики всегда говорят так, будто им есть что сказать. При этом их мнение, как правило, противоречит тому, что говорит другой человек. Иногда у спорщика есть некий специфический интерес, или он представляет кого-то, чьи интересы готов защищать, кажется, в любом обсуждении и на каждом шагу. В других случаях у него может быть новый повод для споров каждый день. Обязательно. Спорщик всегда найдет, о чем подискутировать.
Если в вашей команде работают люди, умеющие в нужный момент выдвинуть обоснованный аргумент, считайте, что вам очень повезло. Сотрудники-подпевалы – не слишком ценный актив. Групповое мышление ни к чему хорошему не приводит. Люди должны иметь возможность высказывать критику, это позволяет избежать многих необязательных ошибок. Нам необходим свободный обмен информацией и идеями, только тогда мы сможем воспользоваться знаниями и коллективным опытом команды.
Если все подчиненные регулярно общаются с вами с глазу на глаз, значит, каждый из них может при необходимости обсудить свои мысли и идеи. Любой, у кого есть тема для конструктивного диалога, имеет возможность воспользоваться этим привычным, регулярным ресурсом. Кроме того, ваши встречи становятся идеальным местом и временем для продолжения дискуссий, начавшихся во время других бесед, собраний или совещаний. И если спорщик не вовремя затеет спор на какую-то тему, вы можете просто сказать ему: «Давайте обсудим это во время личной встречи во вторник в десять утра, хорошо?» Если же поднятый им вопрос действительно сложен и важен, попросите его подготовить к предстоящей беседе краткое письменное описание аргументов.
Проблема заключается в том…
Варианты решения таковы.
Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.
Вот почему мой вариант наилучший в данной ситуации.
Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.
Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.
Вот по какому плану я предлагаю действовать.
Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.
Все это заставит спорщика по-настоящему сосредоточиться и задуматься над тем, насколько важны его доводы и аргументы. Ответив на него положительно, спорщик наверняка постарается как можно лучше подготовиться к встрече с менеджером и как можно убедительнее представить свою точку зрения. И если он сможет убедить вас в своей правоте в личной беседе, вполне возможно, вы попросите его выступить и перед всей рабочей группой.
Кстати, это будет отличный тренинг – весьма эффективный способ помочь спорщику (да и любому другому сотруднику) обучиться и попрактиковаться в искусстве убедительной аргументации, не говоря уже о том, что в результате человек начнет лучше разбираться в рабочем процессе.
Кроме того, сделав аргументы спорщика неотъемлемой частью регулярного постоянного общения с ним, вы обеспечите себя отличным инструментом контроля качества, вы гарантированно будете слышать все его претензии и доводы, при этом не позволяя дискутировать и возмущаться вечно. Спорщик чувствует, что его слышат, что его отличное от других мнение важно, что от него не отмахиваются. Итак, если контраргумент высказан и услышан, принимается решение. Следовательно, проблема урегулирована, и больше никаких диспутов по этому поводу не ведется – если только у спорщика не появятся новые убедительные доводы и доказательства.
