Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Обдумывая этот простой принцип, обнаруживаешь массу примеров, иллюстрирующих его. Один из них – судьба американки Амелии Эрхарт, первой женщины-пилота, перелетевшей Атлантику. В 1920-х гг. она состояла в авиационных кружках. После первого трансатлантического полета, совершенного мужчиной, одной из состоятельных дам из Англии пришла в голову идея организовать подобный перелет с женщиной-пилотом. Она пообщалась со знакомым из США, и тот припомнил Амелию. А затем она уже самостоятельно вошла в роль народной героини[35].

Есть и другие примеры. Вспомните любимые анекдоты. Существует множество остряков, но лишь отдельные шутки обретают популярность. Потому что некто, пользующийся авторитетом, выбрал их, чтобы пересказать. А сколько авторов добиваются успеха, потому что на них выпадает выбор главного редактора, отвергшего множество не менее достойных претендентов? Или возьмем картину «Черный квадрат» Казимира Малевича. Любой ребенок может намалевать нечто подобное, однако Малевич не только «намалевал» его, но и нашел сообщество, которое признало это изображение «произведением всех времен».

У тенденции есть и продолжение. Те, кто проголосовал «за», скорее всего, заинтересованы в том, чтобы правильность выбора подтвердилась, а потому на первом этапе склонны прощать ошибки и прощают, таким образом, очень многое. Например, испанский рыцарь Сид Кампеадор стал известен многим христианам XI в. благодаря своим подвигам в «борьбе с сарацинами». Однако уже в те времена для большинства религия всего лишь служила удобным прикрытием, и Сид перешел на службу к эмиру. Об этом «забыли». Легенда о его героизме дожила до наших дней. Памятник ему установлен уже в современной Испании. То есть народ выбрал его своим героем, а герою прощается и предательство, и массовый террор, как в случае Сталина.

Если же вы подтверждаете правильность выбора власть имущих, они могут продвинуть вас дальше. Легендарные летчики, герои СССР времен Великой Отечественной сначала доказывали свой талант, но затем на них целенаправленно работала целая эскадрилья, позволяя укрепить легенду об их успехах и героизме.

Правило «черного квадрата» также поможет вам объяснить многие «несправедливости», когда начальники выдвигают людей, которых подчиненные считают некомпетентными (о чем мы много раз говорили в этой книге): «счастливчиков» выбирают не обязательно за компетентность.

Такое важнейшее понятие, как «сообщество», подразумевает группу людей, которая вас окружает. Большинство из них потенциально могут облегчить ваше продвижение по службе. Все, что от них требуется, – сказать что-то положительное о вас вашему боссу: люди редко говорят приятные вещи друг о друге, и любой положительный отзыв остается в памяти.

Ваше сообщество со временем имеет тенденцию к расширению, так как вы встречаете все больше людей. Некоторые из них, как кажется, остаются в прошлом, но многие спустя некоторое время вновь появляются на вашем горизонте в качестве боссов, коллег и подчиненных. «Сообщество» – простая концепция, указывающая на то, что за ваше продвижение, помимо босса, голосует широкая аудитория. Это частично объясняет то, что продвигают не только за достижения: сообществу столь же важен собственный комфорт, как и признанные достижения.

Чтобы подчеркнуть это соображение, стоит обратить внимание на качественную разницу между «старанием быть повышенным» и «получением признания», которое является синонимом «зарабатывания репутации». Одно из отличий в этих двух явлениях заключается в том, что второе может привести к высокомерию, в то время как первое требует скромности, необходимой для того, чтобы получить максимальную поддержку со стороны сообщества.

Для того, чтобы привлекать внимание сообщества к вашей персоне, ежегодно составляйте список людей, которые могут повлиять на вашу судьбу.

Наблюдение 47

Осознайте, что не вы зарабатываете, а… вам платят

Правило «не "мы зарабатываем", а "нам платят"»

Говорят, если девушка не хочет выходить за вас замуж, это не означает, что она не хочет замуж вообще. Так же обстоит дело и в карьере: если вам не платят, это не значит, что за ту же самую работу кому-то не заплатят гораздо больше. Это не означает так же и того, что вы не достойны высокой оплаты, а тот, кому платят хорошо, – достоин. По этому поводу не имеет смысла нервничать или переживать; необходимо лишь понять: вам платят столько, сколько хочет вам заплатить начальник или владелец.

Это простое наблюдение, возможно, иммунизирует вас от одного из величайших разочарований в карьере – разочарования в том, что наши результаты и усилия не ценятся надлежащим образом в абсолютном или сравнительном выражении.

Беседы о компенсации с руководством иной раз напоминают сцену из фильма про мафию. Главный мафиози в сопровождении своей охраны входит в магазинчик. Не спеша осматривается и вежливо осведомляется у хозяина, что у него в продаже самое лучшее. Затем он хвалит хозяина за то, что тому удается найти столь замечательный товар. Далее с улыбкой просит, чтобы ему эти вещи завернули. А в конце заявляет, что, по мнению народа, цены в магазине задраны, а хозяин – скряга, и не хотел бы он воспользоваться случаем и подарить мафиози все выбранное, чтобы те рассказали о его щедрости? При этом «гориллы» подходят все ближе…

Начальники рассуждают иначе: «Да, ты молодчина, мы тебя ценим и надеемся, что ты будешь и впредь достоин своей репутации и выполнишь повышенные планы, однако зарплату, соответствующую этим новым планам, мы тебе платить не собираемся, потому что не хотим кого-то выделять, подавая тем самым плохой пример остальным сотрудникам».

Вы можете бесконечно искать логику в «несправедливом» к вам поведении руководства, однако за ним скрывается простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает.

Если же договор с вами все-таки подписан, перед оплатой с вас попытаются удержать часть денег: «Смотри, как много ты себе выпросил. Нет, серьезно: очень много! В тот момент ты нам был нужен, и ты шантажировал нас, поскольку замену тебе мы найти не смогли. А теперь – откажись от договора. Сам знаешь: так будет справедливее!»

Мы уже говорили, что «героизм» или нахождение «беспрецедентных» решений может никак не отражаться на вашем служебном росте – или же отражается, но очень нескоро. К огорчению многих, компенсация еще меньше коррелирует с результатами, нежели продвижение по службе. Вам, разумеется, обещают, что вас не забудут, но в итоге получится как в хорошем анекдоте:

Вскрывают родственники завещание усопшего главы семьи. «Моей жене Саре отписываю дом. Моей дочери Малке отписываю машину. А моего зятя Хаима, попросившего упомянуть его в завещании, упоминаю. Привет тебе, Хаим!»

Никто не должен ожидать, что борьба за оплату будет справедливой, как никогда не была справедлива борьба за еду. Вы можете бесконечно искать логику в поведении руководства, однако за ним скрывается самое простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает. Мы называем это «правилом компенсации: не „мы зарабатываем“, а „нам платят“».

Независимо от модели компенсации, принятой в вашей организации, важно помнить, что для нее ваш труд – источник дохода, а ваша зарплата является расходом, поэтому пониженная оплата – способ сократить расходы для компании, а не обидеть вас лично.

Лишь немногие модели компенсации направлены на то, чтобы справедливо отражать результаты или хотя бы устанавливать четкие правила игры больше чем на один компенсационный цикл. Поскольку «нижним чинам» эти модели далеко не всегда понятны, обсудим четыре их популярных вида. Первый, часто используется компаниями типа инвестиционных банков, где индивидуальный вклад имеет важное значение. Для того, чтобы привлечь лучших исполнителей, новичкам они обещают много и, как правило, в первый год держат свое слово. На второй год выплаты снижаются. В третьем году они граничат с оскорблением. В четвертый год «несправедливость исправляют». В среднем получается существенно меньше того, на что люди рассчитывали, однако слухи о щедрости при найме сотрудников вызывают высокую популярность таких работодателей на рынке.

Неуверенные в себе менеджеры, которые боятся потерять подчиненных, следуют второй модели. Они платят сотрудникам хорошо, чтобы те не обращали внимания на их недостатки.

Те, кто не слишком заботится о мотивации сотрудников, прибегают к репрессиям – т. е. третьей модели. Чтобы внутренне обосновать свои действия, руководители рисуют своих сотрудников бесчеловечными, так же как пропагандистские источники на войне рисовали, например, казаков пьющими кровь немецких детей. Возможным девизом таких руководителей является: «Когда предложение не лезет ни в какие ворота, оно легко помещается… сзади».