Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Но прежде чем пытаться менять чужое поведение, вы должны сами задать себе несколько непростых вопросов. Это необходимо сделать, пусть даже ответы на них могут вам и не понравиться.

Может быть, я сам подаю людям пример того самого поведения, за которое их критикую?

А что если такое поведение – это стиль работы в нашей компании?

Может быть, я сам неосознанно приучил людей вести себя так?

Пытался ли я научить их вести себя по-другому?

Честные ответы на эти вопросы помогут вам выстроить стратегию воздействия на поведение окружающих.

Как вы уже знаете, микроменеджмент может быть общепринятым стилем работы предприятия. Поведение многих людей является зеркальным отражением поведения их руководителя. Если ваши подчиненные фактически подражают вам, у вас есть прекрасная возможность заняться исправлением других и заодно исправить себя.

Осознание проблемы

Первый шаг в изменении поведения – это всегда осознание. Оптимальная ситуация – это когда человек сам приходит к пониманию, что что-то не так. Самопознание и внутренний импульс к перемене – мощные факторы. Скорее всего, микроменеджер, с которым вы имеете дело, и не думает о том, чтобы отправиться искать причины своих поступков. Значит вам придется доставить ему «послание на дом». Кому-то такое послание откроет глаза, для кого-то будет мощной провокацией. Их дальнейшие действия от вас уже не зависят. От вас зависят главным образом только форма и способ доставки этого послания.

Может случится так, что вы сами заметите в человеке склонность к микроменеджменту и сочтете необходимым вмешаться, а может быть, кто-то на него пожалуется. В любом случае вы знаете о наличии этого заболевания, а сам больной, возможно, – нет. Ваша задача – так сообщить об этом человеку, чтобы не вызвать у него негативной, защитной реакции.

Микроменеджер вряд ли захочет вашей помощи. Скорее всего, он будет защищать свой стиль поведения, оправдывать его, а ваше мнение покажется ему ошибочным и несправедливым. Противостоять характеру человека – дело нелегкое.

Приведем несколько рекомендаций, как можно тактично сообщить сотруднику о его склонности к микроменеджменту.

Ваши наблюдения

Если вы предъявляете микроменеджеру факты, которым сами были свидетелем, будьте настойчивы, но не агрессивны, не давите на него. Избегайте следующих фраз.

Я сам видел, как Вы это делаете.

Вы постоянно так себя ведете.

Когда Вы так поступаете, это негативно сказывается на окружающих.

Простое употребление слова «Вы» уже вызывает защитную реакцию. Попробуйте по-другому.

Вот, чему я был свидетелем.

Я знаю, что случилось следующее.

Я наблюдаю тенденцию к усилению контроля.

Другими словами, дискуссия должна строиться на ваших впечатлениях, а не на их поступках. Избегайте слова «Вы».

Свидетельские показания

Если вам приходится бросать вызов микроменеджеру по чьей-то наводке, то постарайтесь раздобыть как можно больше информации. Вы не можете сослаться на компетентные источники. Микроменеджер наверняка спросит, кто это сказал. Вы, естественно, не будете выдавать информатора, а тот все равно все будет отрицать, что бы там про него не говорили. Скорее всего, он просто возмутится и скажет, что вы, наверное, что-то перепутали, или что ваши обвинения голословны.

Избегайте этой ловушки. В такой ситуации микроменеджер обставит вас в два счета. Если свидетель не настаивает на конфиденциальности, лучше всего организовать очную ставку. Однако часто свидетель предпочитает оставаться в тени. Если так, вам придется искать подтверждение его показаниям или самому собирать материал. Прежде чем предъявлять микроменеджеру обвинение, проведите тщательное расследование. Ведь жалобы часто бывают необоснованными, а подчас и вовсе являются результатом чьей-то интриги.

Используйте метод оценки 360°. Предложенные в первых шести главах тесты на микроменеджмент вы запросто можете использовать как инструмент оценки и предложить воспользоваться им тем, кто работают непосредственно с наблюдаемым менеджером. Вовлеките в это дело как можно больше людей, а потом предъявите микроменеджеру результаты опроса. Главное в этом деле – анонимность. Проследите, чтобы микроменеджер не смог найти авторов собранных вами мнений и комментариев.

Работайте с группой. Вы можете лично встречаться с людьми или с группой с целью сбора информации, которой потом поделитесь с микроменеджером. Есть тонкая грань между расследованием и сбором информации для оценки. Подчеркните, что это именно оценка. Микроменеджер очень быстро поймет, что вы под него копаете. Для того чтобы это не было слишком очевидным, вы можете одновременно собирать информацию о других сотрудниках.

Еще раз подчеркиваю, очень важно не выдавать источник информации и обеспечить анонимность всех оценок и комментариев. Поэтому избегайте дословных цитат – людей можно вычислить по их речевому портрету. Передавайте все высказывания своими словами.

Улаживайте конфликты. Если микроменеджмент уже пустил корни, восстание неминуемо. Это случается нечасто, но случается, ведь микроменеджмент – не единоразовое действие, а модель поведения.

Бунты обычно происходят тогда, когда весь коллектив критикуют за то, в чем виноват только начальник. В результате – отчаянная защитная реакция против несправедливого отношения.

Если вы хотите эффективно противостоять микроменеджеру, делайте это как можно тактичнее. Демонстрируйте уважение, избегайте упреков и угроз.

Это, пожалуй, самое главное оружие в борьбе с микроменеджментом и лучший способ заставить менеджера осознать свое поведение. Ссылаясь на мнение окружающих, вы сами уходите от конфликта с ним, избавляя его от необходимости защищаться.

В ответ на критику своего поведения микроменеджер всегда переходит к яростной защите. Он будет отказываться от всего, в чем его обвиняют, оправдывая свое поведение обстоятельствами. Он будет считать, что вы неправы именно потому, что считаете неправым его. Ваш разговор сведется к следующему: «Мне сказали, что вы сделали то-то и то-то». – «Это неправда!»

Более продуктивный подход (хотя и он, конечно, не дает 100 %-ной гарантии) – обсуждать с микроменеджером не его поведение, а то, как его воспринимают окружающие. Речь должна идти не о том, что он делает, а о том, что он делает по мнению окружающих. Он не должен менять свой характер, ему просто надо подумать, как изменить представление людей о себе.

Это очень щадящий подход, он помогает человеку смириться с мыслью о несовершенстве своего поведения и совсем по-другому взглянуть на процесс внесения изменений. Микроменеджеру не надо менять себя, он может делать все, что делал всегда, но немного по-другому, чтобы люди правильно его понимали. Посыл таков: «Действуйте немного иначе, чтобы люди по-другому вас воспринимали, и вы добьетесь большего».

Следует подчеркнуть, что одним из ключевых факторов успеха в жизни является знание того, как выглядишь со стороны, и умение влиять на мнение окружающих. Если этот упрямец заявит, что ему плевать на то, что о нем думают другие, напомните ему о негативных последствиях этой позиции, таких как потеря влияния на окружающих, изоляция, остановка карьерного роста.

Помогите микроменеджеру понять, чего может стоить пренебрежение мнением окружающих.

Раймонд был крайне расстроен тем, что его не повышали в должности. Он был старшим менеджером проекта в компании, которая занималась разработкой технологий по защите окружающей среды, и вел один из самых больших проектов (5,5 миллионов долл. в год) для одного очень серьезного клиента. Ходили слухи, что скоро кто-то станет партнером в компании, и Раймонду, как и его сослуживцам, казалось, что он – очевидный претендент на это продвижение. Он считал, что заслуживал этого так, как никто другой.

Когда партнером стал не он, а другой менеджер, Раймонд был так же потрясен, как и растерян. Он пошел на прием к президенту компании, чтобы заявить свой протест по поводу несправедливого решения. Раймонд хотел пригрозить уходом. Он знал, что если уйдет, компания окажется в трудном положении. Они заплатят ему за все! Компания потеряет своего самого крупного клиента. Ведь с ним больше ни у кого на предприятии не было такого тесного контакта, и никто больше не обладал достаточными знаниями, чтобы вести этот проект. Раймонд был убежден, что у президента не будет выхода, и он найдет возможность решить эту проблему. Он прихватил с собой копию итогов своей последней аттестации, свидетельствующих о его исключительности. Единственной, но постоянно фигурирующей рекомендацией было делегирование полномочий своим сотрудникам.