Харви Маккей - Как плавать среди акул

А это, разумеется, совершенно непродуктивно. Я когда-то уволил служащего, который после этого перешел в конкурирующую организацию и начал использовать против меня приемы, которые я воспринимал как нечестные. Злоба и желание расквитаться захватили мои мысли и точили меня изнутри целых пять лет.

Это было хуже, чем пустая трата времени, потому что, когда я задумывался о своем недруге, меня охватывали ожесточение и жажда мести, и упомянутые чувства отравляли все, к чему я ни прикасался. В результате это приносило больше вреда мне самому, чем объекту моей ненависти.

Если вы не можете последовать самому лучшему совету и простить своих врагов, тогда последуйте такому совету: забудьте о них. Истинного реванша вы сможете добиться только тем, что не позволите вашим обидчикам возбудить в вас мысли и чувства, которые губят вас самого.

Урок 68

Узнайте своего врага

Знать своих конкурентов так же важно, как и знать своих клиентов.

Позвольте мне проиллюстрировать эту идею, рассказав одну историю из архивов конвертной промышленности, полную интриг и лязга оружия.

У одного моего знакомого промышленника есть серьезный конкурент с более крупным и более современным производством, расположенным прямо через дорогу от его собственного завода. Обе компании живут и здравствуют, но моего друга долгие годы терзало то, что его конкурент был эксклюзивным поставщиком одной очень крупной компании, входящей в список «Fortune-500». Хотя он понимал, что никакой клиент отнюдь не крепостной, переманить этого клиента к себе ему никак не удавалось. Он перепробовал все стандартные приемы. Но ничего не помогало.

Тогда он решил испробовать совсем другой подход и сосредоточился не на клиенте, а на самом конкуренте. Нет ли у него каких-то слабых мест, на которых можно было бы сыграть?

Оказалось, что есть. Клиент, перехватить которого мечтал мой друг, расширял сферу своего влияния на Юг. Когда мой знакомый проанализировал возможности своего конкурента, он понял, что самое южное предприятие у него было в Нью-Йорке. А у него самого был завод в Бирмингеме, штат Алабама. Он, разумеется, использовал эту информацию в своих интересах. Ясно было, что конкурент никак не мог тягаться с ним в ценах и качестве обслуживания в южных районах страны.

И в следующий раз переступив порог кабинета потенциального клиента, представитель моего друга уже смог внести свои предложения, касавшиеся работы в южных районах, что открыло ему путь к закромам клиента и позволило со временем совсем вытеснить конкурента.

Он никогда не завоевал бы этого клиента, если бы продолжал фокусировать свое внимание исключительно на нем самом. Его нежелание признать своего конкурента непобедимым помогло ему добыть о деятельности своего недруга достаточно информации, чтобы перехватить инициативу и сделать свое черное дело.

Если только вы не предлагаете потребителям некий уникальный товар или услугу и не являетесь директором государственной хлебопекарни, наличие конкуренции является неотъемлемым фактом вашей жизни. Вы вынуждены как-то справляться с нею. И лучшая стратегия здесь – собрать всю возможную информацию, а потом действовать на ее основе.

Все на свете меняется; ушел в прошлое и прежний, гладиаторский способ конкурентной борьбы: главное – выйти на ринг, а там посмотрим. Когда Флавий наносил удар мечом, Спартак закрывался щитом. Это была реактивная конкуренция: все ждали, когда лидер отрасли сделает первый ход, и тогда отвечали какими-то своими контрмерами. Результат зависел от силы, скорости, степени вооруженности и рефлексов бойцов – и было ли в тот день в Колизее дождливо и грязно или нет.

Планирование было минимальным. В маркетинге этот старый подход характеризовался сосредоточением всего внимания на следующих четырех факторах:

• товар;

• цена;

• место продажи;

• реклама.

Иногда это срабатывало, иногда нет. Как день задастся. Если номер не удавался, вы принимались искать следующего потенциального покупателя.

Сегодня мы состязаемся по-другому. Войны, в том числе и торговые, стали делом гораздо более сложным, в большей степени аналитическим и стратегическим, нежели тактическим. Командиры корпораций со своими генеральными штабами, сидя в бункерах-кабинетах, нажимают на бесшумные кнопки своих компьютеризированных боевых машин и вырабатывают:

• стратегии маркетинга;

• докладные записки;

• долгосрочные планы;

• рыночные ниши, цели, плановые цифры;

• и больше информации, чем они в состоянии переварить.

Чрезмерная простота гладиаторской эры сменилась чрезмерной сложностью эры технологической. Мы изучаем своих конкурентов буквально до изнеможения. Стало практически невозможно совмещать два дела: сбор всей возможной информации о конкурентах не оставляет нам времени и сил заниматься своим собственным бизнесом.

Многие менеджеры, требуя все новой и новой информации, фактически погребены под массами уже имеющихся сведений. И используют эти сведения бессистемно или попросту неправильно. Информация полезна только тогда, когда у вас хватает ума надлежащим образом применить ее.

Мы в «Mackay Envelope» нашли практическое применение этой идее не так давно. Мы разработали анкету, позволяющую получить своего рода «портрет» конкурента. Ниже я привожу эту анкету полностью. Заполняем мы такого рода досье на каждого более-менее значительного конкурента.

Дата заполнения:

Дата последнего обновления:

Кто заполнил:

1. Общие положения

Название компании:

Местонахождение головного офиса:

Независимая или дочерняя:

Если дочерняя, то чья:

Акционерная или частная:

2. Масштаб

Количество предприятий: Местонахождение предприятий: Количество сотрудников: Какие географические районы может обслуживать лучше всего: Какие географические районы может обслуживать удовлетворительно:

3. Финансовые показатели

Какого числа заканчивается финансовый год:

Доходы за прошлый год:

Прибыли за прошлый год:

Тенденции в финансовых показателях за последние 2–3 года:

Особенности финансовых параметров (избытки товарно-материальных запасов и т. п.):

Общее финансовое положение (подчеркнуть нужное): прочное, удовлетворительное, неустойчивое.

4. Ценообразование

Ценовая политика направлена на (подчеркнуть нужное): поддержание высокого уровня цен, снижение цен.

Как фирма реагирует на ценовую конкуренцию:

5. Кадры

Состоят ли сотрудники в профсоюзе (если да, то в каком):

Какие два-три человека являются наиболее влиятельными в компании и какие должности занимают:

Какой репутацией пользуется фирма как работодатель:

6. Позиции на рынке

Целевой рынок компании:

Какую уникальную продукцию (с какими характерными особенностями) они предлагают:

Краткосрочная стратегия фирмы:

Долгосрочная стратегия фирмы:

7. Планы

Стремится ли компания сохранять свои позиции или агрессивно развиваться:

Не собирается ли эта фирма приобрести какое-либо предприятие:

Нет ли слухов о том, что она сама может быть кем-либо поглощена:

Нет ли слухов относительно разработки ими каких-либо новых продуктов или услуг:

8. Показатели работы в роли поставщика

Среднее время поставки:

Качество обслуживания:

Сильные стороны обслуживания:

Слабые стороны обслуживания:

Легко или трудно решаются проблемы клиентов:

С кем из клиентов у фирмы самые лучшие отношения:

Потеря каких клиентов оказалась бы наиболее болезненной:

Какова их обычная практика в отношении организации развлекательных мероприятий, раздачи подарков и т. п.:

Кто их главные поставщики: Какова репутация их практики ведения дел (подчеркнуть нужное): безупречная, сомнительная.

9. Престиж компании в деловом мире

Характеристика их репутации в целом:

Нет ли у фирмы (или у ее руководителей) каких-либо юридических или иных проблем:

Активно ли компания участвует в благотворительной или общественной деятельности:

Что можно сказать о высшем руководстве компании:

Репутация фирмы в нашей отрасли:

Отношение к ней наших профессиональных ассоциаций:

10. Источники дополнительной информации

Наличие в нашей компании сотрудников, которые недавно перешли к нам из этой фирмы и могли бы рассказать чтото полезное:

Кто из наших клиентов сотрудничал (или продолжает сотрудничать) с этим конкурентом и мог бы стать надежным источником информации: