Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Заняв такую активную позицию, HR-руководитель сразу же стал выразителем настроений сотрудников. Хотя закрытие производства было обусловлено объективными финансовыми причинами, HR-руководителю удалось достойно провести это мероприятие. Он предложил следующую стратегию.

Руководство должно завоевать доверие сотрудников своими доступностью и открытостью

HR-руководителю удалось убедить всех восьмерых представителей высшего руководства компании провести несколько дней на заводе, который предстояло закрыть. В первый день руководство объяснило сотрудникам причины, по которым было принято это решение: отток клиентов, высокая конкуренция на рынке, плохое финансовое положение завода, изношенность зданий и оборудования и т. д. В течение следующих полутора дней все сотрудники имели возможность лично задать свои вопросы руководителям. Завершилась эта программа посещения завода общей встречей с сотрудниками, на которой руководители еще раз объяснили, почему компания вынуждена закрыть завод и что за этим последует.

В конце этой встречи рабочие, хотя и очень расстроенные потерей своей работы, выразили свое уважение этим людям, не побоявшимся в такой ситуации прийти на завод и откровенно поговорить с сотрудниками.

Не забывайте о необходимости соблюдения принципов справедливого отношения ко всем сотрудникам

У каждого сотрудника, подпавшего под увольнение, была возможность получить персональную консультацию и помощь в составлении личного плана действий. Принцип справедливого отношения проявлялся не в том, что сотрудник автоматически получал от компании то, что хотел (так, нескольким сотрудникам было отказано в переводе на другие производственные объекты компании из-за недостаточной квалификации), а в том, что ко всем относились внимательно и уважительно. И гарантом этого справедливого отношения должен быть HR.

Используйте событие как символ

Визит руководства на закрывающийся завод был подкреплен специально разработанной политикой (определяющей тех, кто может быть переведен на другие заводы, а кто нет), которая закрепляла принцип справедливого отношения ко всем сотрудникам, а символическое мероприятие (визит на завод) продемонстрировало заботу руководства о сотрудниках и обеспокоенность их судьбой.

Приняв трудное решение, действуйте быстро

Между визитом руководства и закрытием завода прошли две недели. И это было правильно. Иначе могла сложиться крайне неприятная ситуация практически полного паралича, как это произошло, например, с другой компанией, которая в феврале объявила о том, что 30 июня будет проведено сокращение штатов на 7 %.

Больше половины работников имели основания опасаться, что это сокращение может коснуться их лично, и в результате все свои силы вместо работы отдавали своему беспокойству. После объявления решения о закрытии производства или сокращении штата HR-служба должна действовать очень быстро, но, разумеется, в рамках действующих законов.

Будьте внимательны к проблемам и жалобам сотрудников

HR-специалисты все время до полного закрытия производства оставались на заводе, внимательно выслушивая опасения и тревоги сотрудников. Поэтому даже те, кто был особенно расстроен случившимся, не могли сказать, что их не выслушали и им не посочувствовали.

Текущий процесс

HR должен всемерно содействовать тому, чтобы сотрудники были услышаны руководством не только в критических ситуациях. При этом HR-служба должна создавать эффективные каналы коммуникации снизу вверх и обеспечивать действенный ответ в приемлемой для компании форме.

Исследования общественного мнения

Регулярные опросы сотрудников, все чаще проводимые через Интернет, являются хорошим инструментом для определения настроения сотрудников и эффективности менеджмента. Короткие и быстрые опросы позволяют сотрудникам достаточно честно отвечать на различные вопросы. В последние годы наблюдается тенденция ухода от замены вопросов о степени удовлетворенности вопросами о степени преданности компании и ее целям. Например, вместо вопроса: «Довольны ли вы своей зарплатой?» задают следующий: «Побуждает ли вас ваша зарплата вносить свой вклад в работу компании?»

Системы сбора предложений

Эти системы бывают более формализованными (разработана специальная форма для вносимого предложения и существует шкала денежного вознаграждения за предложение), так и менее формализованными (в компании практикуется постоянный свободный обмен идеями). Система сбора предложений в компании Toyota принесла ей за 40 лет своего существования более 20 миллионов предложений, то есть около одного предложения на сотрудника в неделю. Во многом преданность этой компании принципу постоянного совершенствования обязана высокой активности сотрудников, вносящих свои рацпредложения, и готовности руководства с этими предложениями работать.

Публичные встречи с руководством

Так называемые «собрания в ратуше» возникли как явления общественной жизни. На них руководители страны или города встречались с жителями для обсуждения самых насущных проблем. Деловой мир адаптировал этот обычай к своим нуждам, и встречи высшего менеджмента с сотрудниками по интересующим обе стороны вопросам происходят во многих компаниях.

Интернет-чаты

В современной компании руководители имеют возможность вести диалог с сотрудниками через Интернет. Общение в корпоративном чате удобно для обеих сторон, так как может происходить в удобное для каждой стороны время.

Несмотря на то что поддержание административной структуры фирмы – задача трудоемкая и не слишком увлекательная, ведение документации и соблюдение процедур, таких как найм персонала, выплата компенсаций и льгот, переводы сотрудников, пенсионные планы и т. п. совершенно необходимы. Это напоминает коммунальное хозяйство: пока все в порядке, никто как бы и не замечает работу по поддержанию системы водоснабжения и канализации или электроснабжения, но стоит чему-то выйти из строя – и это уже настоящая катастрофа.

Поддержание административных систем на должном уровне требует выполнения следующих условий.

Персонификация

Персонифицированная административная поддержка соответствует требованию гибкости и позволяет в большей степени вовлекать сотрудников. Она подобна массовой индивидуализации в случае с внешними клиентами, но имеет дело с внутренними потребителями. В соответствии с этим принципом, ЦПС должно отражать персональные требования каждого отдельного сотрудника. Традиционно HR-служба делила весь персонал на группы или категории, и услуги HR предоставлялись всем в этих группах одинаково. Теперь к каждому сотруднику может быть применен персональный подход. К примеру, в области компенсации это может выражаться в том, какие именно из возможных льгот или видов вознаграждения он получает (наличные выплаты, отложенные наличные выплаты, акции, социальные льготы или какие-то услуги), в том, как он их получает (по чеку, отправляемому домой, по чеку в офисе или в виде депозита в выбранном сотрудником банке) и в том, как часто происходят эти выплаты (от недельных до годичных). При этом выбор делает не компания, а сам сотрудник в соответствии со своим образом жизни и потребностями. Задача HR – разработать и внедрить такие системы, которые позволят это делать.

Быстрое реагирование

В мире, где все новости распространяются молниеносно, сотрудники ожидают более быстрой реакции со стороны административной системы. К примеру, никто не намерен неделями дожидаться возмещения командировочных расходов. И HR должен быть готов к этому.

Простота использования

Традиционное бумажное делопроизводство громоздко и неэффективно. В настоящее время сотрудник может заполнить все необходимые формы в электронном виде. Интернет открывает сотрудникам доступ к важной для них личной информации, например, о пенсионных планах или возможностях для развития. Все изменения в рабочем статусе сотрудника также могут быть автоматически транслированы через корпоративную информационную систему.

Точное и правильное исполнение

Точность исполнения вызывает доверие к системе и повышает авторитет HR-службы. Напротив, даже небольшая ошибка может стать причиной большой проблемы. Так, в одной компании группа сотрудников по ошибке получила более высокую зарплату. Несмотря на то что все прекрасно понимали, что получили лишние деньги из-за административной ошибки, руководству пришлось вести длительные переговоры с сотрудниками о возврате неправомерно полученных денег, и это не лучшим образом отразилось на настроении всех сотрудников компании.