Джеймс Хантер - Служение – истинная сущность лидерства
– Выходит, когда вчера во время обеденного перерыва я позвонил своей девушке, а она бросила трубку, это может означать, что я довел наши отношения до овердрафта?
– Вполне может быть, Грег! – рассмеялся я. – Когда у нас на заводе началась профсоюзная кампания, мы, наверное, тоже допустили серьезный овердрафт. Короче, Ким, ты хочешь сказать, что если наши счета отношений находятся в плачевном состоянии, то для созревания плодов может потребоваться больше времени. Я правильно понял?
– Если говорить о тех, с кем мы уже установили отношения, это, на мой взгляд, правильно. Что до тех, с кем мы сталкиваемся впервые, то тут обычно все начинается с чистого листа.
– Спасибо, Ким, за прекрасную метафору, – похвалил ее преподаватель. – Эта идея счета отношений хорошо иллюстрирует еще и то, почему нам следует хвалить людей публично, но никогда публично не наказывать. Кто-нибудь может сказать, почему?
Первой ответила директор школы:
– Когда мы кого-то наказываем публично, то ставим его в неудобное положение перед сверстниками или коллегами и снимаем очень большую сумму со счета наших с ним отношений. В дополнение к этому, публично унижая людей, вы снимаете солидные суммы со счетов отношений со всеми свидетелями этого поступка, потому что публичные «порки» ужасают свидетелей, и они предполагают, что скоро очередь может дойти и до них. Поэтому я считаю, что если вы намерены совершить массовое изъятие средств со счетов отношений, то публичное наказание людей окажется одним из самых эффективных способов это сделать.
– Мне кажется, – добавила тренер, – что этот же принцип касается публичной похвалы, положительной оценки и выражения признательности. В таких случаях мы делаем вклад на счет наших отношений не только с получателем похвалы, но и с теми, кто за этим наблюдает. А как вы уже говорили раньше, Симеон, за тем, чем занимается лидер, наблюдают все.
– Правильно, Крис. Каждый поступок лидера воспринимается как сообщение, – ответил Симеон. – У меня в кабинете лежит одна интересная статья об исследовании на тему высокого мнения людей о себе и того, почему ухудшение отношений обходится так дорого. Я постараюсь ее отыскать и обсудить с вами после обеда.
Стоял великолепный осенний день, и я решил немного прогуляться по краю известнякового утеса, тянувшегося параллельно расположенному внизу пляжу. Светило солнце, было чуть меньше плюс двадцати, и с озера дул легкий ветерок. Прежде такая погода показалась бы мне идеальной, но теперь я почти не обращал на это внимания, потому что в голове у меня царил полный хаос.
Меня заинтересовала полученная информация и привлекала перспектива найти применение этим принципам по возвращении домой. Но в то же время я ощущал подавленность и даже стыд, вспоминая свое прошлое поведение и то, как плохо я вел людей, доверенных моим заботам. Что чувствовали мои подчиненные, жена и дети?
Ответы на эти вопросы только ухудшали мое состояние.
Ровно в два преподаватель радостно заявил:
– Я нашел статью, о которой говорил вам перед обедом. Она была опубликована в журнале «Psychology Today», и мне думается, что она вас заинтересует. Бихевиорист, который ее написал, говорит, что позитивная и негативная обратная связь находятся в неравном соотношении. Если использовать предложенные вами термины «вклад» и «изъятие», то, по его словам, для восстановления баланса вашего счета отношений с человеком на каждое изъятие должны приходиться четыре вклада на ту же сумму. Соотношение один к четырем!
– Мне нетрудно в это поверить, – отозвался пастор. – Жена может сколько угодно говорить мне, как сильно она меня любит, но я все равно помню, как прошлой весной она заявила, что я стал слишком толстым. Это очень меня задело!
– Насколько я вижу, у нее была достаточно веская причина сказать это, святоша! – съязвил сержант.
– Совершенно верно, Ли, – продолжил преподаватель. – Нам всем свойственна повышенная ранимость, независимо от того, насколько невозмутимыми мы стараемся казаться. В поддержку своего заявления автор статьи приводит результаты массового анкетирования, целью которого было определить, насколько объективно люди оценивают себя. Послушайте, что говорят цифры. Восемьдесят пять процентов опрошенных оценили себя выше среднего уровня. Вопрос об умении ладить с людьми показал, что 100 процентов участников причисляют себя к половине населения с повышенными способностями, 60 процентов – к 10 процентам лучших, а 25 процентов – к 1 проценту самых лучших специалистов по этой части. При ответе на вопрос о лидерских способностях 70 процентов причислили себя к 25 процентам лучших, и лишь 2 процента посчитали, что они у них ниже среднего. А теперь поговорим о мужчинах. Отвечая на вопрос о своих физических способностях по сравнению с другими мужчинами, 60 процентов представителей сильного пола оценили свои физические способности как очень высокие и только 6 процентов – ниже среднего.
– И о чем это говорит? – поинтересовался сержант.
– Лично мне это говорит о том, – заявила тренер, – что люди склонны ценить себя слишком высоко. А это означает, что нам следует проявлять особую осторожность при изъятии средств со счетов отношений, потому что это может обойтись нам слишком дорого.
– Подумайте, например, об укреплении доверия в отношениях, – добавил преподаватель. – Мы можем потратить на это годы усилий и за секунду потерять все в результате одного опрометчивого поступка.
– Опять двадцать пять, – угрюмо проворчал сержант. – Мы можем сколько угодно сидеть тут, в этой теплой и уютной комнате, и болтать обо всех этих чудесных и красивых теориях.
Однако некоторым из нас скоро придется возвращаться домой и работать с начальниками, которые целиком и полностью ориентированы на власть и которым нет никакого дела до авторитета и перевернутых треугольников, не говоря уже о любви, уважении и банковских счетах отношений. Как бы поступили вы, если бы вам пришлось работать на такого человека?
– Отличный вопрос, Грег, – с улыбкой сказал преподаватель. – И ты абсолютно прав. Люди, склонные к применению власти, обычно чувствуют угрозу со стороны тех, кто использует авторитет, а это чревато серьезными конфликтами и даже может стоить нам работы. Однако на свете очень мало мест, где у нас нет возможности относиться к людям с любовью и уважением, невзирая на то, как относятся к нам.
– Не знаете вы моего командира, – не унимался сержант. Симеон тоже не думал сдаваться.
– Когда я работал на лидерских должностях в сфере бизнеса, меня часто приглашали в компании, находящиеся на грани финансового краха. В числе первых мероприятий на новом месте я всегда проводил изучение мнений и отношений персонала, чтобы прощупать пульс организации. Чтобы точнее очертить проблемные зоны, я всегда сортировал результаты опросов по подразделениям и даже по рабочим сменам. И можете мне поверить, что даже в самых запущенных компаниях с чудовищными результатами опросов мне все равно всегда удавалось находить в безбрежном океане недовольства здоровые островки очевидного спокойствия. Например, опрос мог дать хорошие результаты в третьей смене транспортного цеха, во второй смене цеха готовой продукции и в первой смене машинного зала. Когда я обнаруживал результаты, указывающие на одну из таких здоровых зон, то всегда лично отправлялся знакомиться с ситуацией в этом конкретном подразделении на конкретной смене. И что, по-вашему, я неизменно находил?
– Лидера? – робко предположила медсестра.
– Вот именно, Ким. Несмотря на всеобщий хаос, смятение, давление и прочие недостатки я находил лидера, который брал на себя ответственность за этот маленький участок влияния и создавал на нем особую атмосферу. Такие люди не могли наблюдать за работой этого предприятия, но могли контролировать свое поведение по отношению к людям, которых доверили их заботе тут, в недрах корабля.
– Символично, что вы использовали аналогию с кораблем, Симеон, – отметил я. – Однажды у меня работал человек, который сказал, что работники часто чувствуют себя так же, как Чарлтон Хестон в фильме «Бен Гур»[17]. Помните прикованного к веслу старика Хестона, который вынужден был грести год за годом? Он слышал звуки ураганов и сталкивающихся кораблей, но его никогда не выпускали на палубу, чтобы глотнуть свежего воздуха или искупаться в океане. А еще там был здоровенный потный надсмотрщик, который непрерывно бил в барабан, чтобы поддержать ритм гребли. Так вот, этот человек сказал мне, что рабочие часто чувствуют себя так же. Они весь день проводят в трюме, и у них нет возможности выбраться на палубу или услышать, что происходит с кораблем. Затем капитан объявляет, что ему хочется прокатиться на водных лыжах, и надсмотрщик ускоряет ритм барабана. А когда наступают тяжелые времена, капитан отдает распоряжение выбросить за борт несколько человек, чтобы удержать корабль на плаву. Не слишком приятная картина.
