Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда – и как – наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» – только когда?
На стратегическом совещании команда управленцев использовала концепцию «Капли и Лавины» в качестве основного инструмента, который они продолжали применять и потом. С каждой новой порцией информации – о развитие новых технологий, мерах, предпринятых конкурентами или изменениях предпочтений потребителей – они задавали себе вопрос: «Ускорит ли это или замедлит приход “Лавины”?» Такой подход помогал им быстрее обрабатывать комплексный поток информации, принимать более грамотные стратегические решения и четко доносить их до остальных.
Визуальные макеты: нанесите бизнес-ландшафт на карту
Простое визуальное изображение – лучший способ помочь всей группе увидеть одно и то же одновременно. Большинство наиболее влиятельных идей в стратегическом планировании имели запоминающуюся визуальную форму, например матрица БКГ, известная с конца 1960-х гг. (с ее дойными коровами, звездами, собаками и знаками вопроса), модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, появившаяся в конце 1970-х гг. (с его конкурентами, потребителями, поставщиками, новыми игроками и продуктами-заменителями), и матрица Маккинси, созданная в конце 1990-х гг. (с ее основой, горизонтами роста и развития).
Визуальные матрицы могут быть общего вида (как приведенные выше примеры) или быть адаптированы под контекст. И если матрицы общего типа актуальны в течение длительного времени – иногда даже на протяжении десятилетий, – большинство адаптированных под контекст матриц теряют свою актуальность через несколько лет, т. к. они были созданы для решения определенной проблемы, возникшей на тот момент времени. И все же адаптированные под контекст матрицы могут быть очень полезны, даже если они используются только для одного стратегического совещания.
Несколько лет назад руководители компании, производящей медицинское оборудование, пытались рассчитать сумму инвестиций в систему дистанционного мониторинга.
Они потратили массу времени, изучая, как другие производители оборудования на их рынке инвестируют в подобные системы, и размышляя над характеристиками и стоимостью своих товаров в сравнении с ассортиментом конкурентов.
Такое пристальное внимание к каждому шагу соперников типично для большинства организаций. Но в наши дни конкуренты могут появиться из самых неожиданных мест, например, ими могут стать ваши самые крупные партнеры-дистрибьюторы (вспомните выход Amazon на рынок издательского дела); компании-новички, о которых вы даже не догадывались (внезапная экспансия Airbnb на рынке гостиничного бизнеса); или необычное партнерство (Nike объединяется с Apple при создании популярной обуви Nike+ со специальной платформой для бега с тем, чтобы отслеживать и делиться личными результатами или достижениями в беге).
С учетом этого часто бывает полезно раздвинуть границы конкуренции, включив в них смежные рынки и отрасли производства. В данном случае для того, чтобы расширить горизонты мышления, компания подготовила стратегическое совещание на тему конкуренции, напоминавшее пьесу, состоящую из двух актов. В первом акте его организаторы попросили участников посмотреть варианты позиционирования на рынке в условиях привычной конкурентной среды, состоящей из других производителей оборудования. Некоторое время команда управленцев обсуждала динамику развития конкурентов по представленной схеме, делая выводы, которые мало чем отличались от уже имевшихся соображений.
Затем команда создала визуальный макет, изображающий конкурентную среду, куда они включили более широкий диапазон конкурентов на рынке систем управления базами данных в здравоохранении. Эта новая схема достигала таких размеров, что привычная среда конкурентов на рынке производства подобного оборудования выглядела всего лишь маленьким участком на огромном поле, где большую часть занимают такие крупные игроки, как Siemens, Oracle и IBM. Увеличение размеров макета неожиданно привело к выводу о том, что считыванием данных с медицинского оборудования в конечном итоге будут заниматься сложные комплексные системы, а не небольшие приборы, которые разрабатывало большинство производителей оборудования.
Не всегда легко обращать внимание людей на очевидные вещи, особенно когда они сами этого не видят. В данном случае грамотное использование визуальных схем помогло участникам переключить внимание с размышлений на тему, как «стать победителями» на текущем рынке, в сторону выбора абсолютно другого, не планировавшегося пути дальнейшего развития.
Визуальные макеты – это только один из инструментов, стимулирующих образное мышление, которые помогут обогатить ваши стратегические совещания, и к этой теме мы вернемся в следующей главе. В сочетании с другими инструментами они становятся еще более эффективны. Можете спросить сотрудников Hagerty.
Конструирование будущего в Hagerty Insurance
Hagerty Insurance – крупнейший частный работодатель в Траверс-Сити, маленьком городке на северо-западе Мичигана, куда туристы приезжают, чтобы позаниматься водными видами спорта, посетить винодельню и походить по бутикам. Но Hagerty не является среднестатистическим местным страховым агентством. Это ведущее мировое агентство в узкоспециализированном сегменте рынка: страхование коллекционных лодок и автомобилей.
Супруги Фрэнк и Луиза Хагерти основали компанию в 1983 г., когда попали в безвыходное положение. Будучи страстными коллекционерами лодок, они не могли застраховать их. И в этом они были не одиноки. Когда они разместили свое первое объявление в журнале для тех, у кого есть такое же хобби, их автоответчик очень быстро оказался переполнен сообщениями. В 1991 г. Хагерти расширили свою деятельность, предлагая страховку и для коллекционных автомобилей – еще одно увлечение с более широким рынком.
К 2012 г. количество сотрудников компании составило около 450 человек. Рост компании Hagerty произошел благодаря многим факторам, включая грамотную стратегию и политику связей с общественностью, ориентированность на клиента и позицию на нишевом рынке, которую упорно игнорировали крупные страховые компании. Но, наверное, наиболее важным фактором стала страсть к коллекционированию, которую на сегодняшний день разделяют все сотрудники компании.
В 2008 г., когда финансовые рынки стремительно развивались, руководители Hagerty задумались о расширении сферы обслуживания – возможно, путем включения в страховые покрытия и других предметов коллекционирования, например ружей, спортивных реликвий или произведений искусства. Рассматривая варианты, они столкнулись с классическим стратегическим выбором: после более чем десяти лет устойчивого роста они могли либо удвоить ставки на то, что сделало их успешными (и, возможно, в ближайшей перспективе столкнуться с падением роста), либо выйти на смежные рынки (тем самым ослабив свои позиции).
Генеральные директора компании Ким Хагерти и Маккил Хагерти (дочь и сын основателей) решили созвать 18 топ-менеджеров, чтобы пересмотреть стратегическое направление. Для этого совещания они выбрали упражнение по сценарному планированию с фокусированием на перспективах развития бизнеса в ближайшие 12 лет, а именно – до 2020 г.
Сценарное планирование представляет собой упражнение на создание картинки будущего. Участников группы просят представить себе, как они будут работать в условиях, отличающихся от существующих, но в то же время вполне правдоподобных ситуаций в будущем, и поэкспериментировать с возможными стратегическими направлениями в каждой из них. Это упражнение базируется на трех основных принципах: взгляд на проблему с точки зрения долгосрочной перспективы, задействование множества точек зрения и генерирование идей в нестандартной ситуации. При этом больше внимания уделяется тому, как меняется мир и рынок, и меньше – самой организации.
В феврале 2008 г. руководство Hagerty провело трехдневное совещание в гостинице Ritz-Carlton в Чикаго. Первый день был посвящен изучению движущих сил, которые помогают сформировать будущее компании. Топ-менеджеры размышляли о том, будет ли экономика сильнее или слабее. Они рассмотрели вопрос роста или падения цен на нефть. Они пытались представить, как смена поколений и глобализация отразится на коллекционировании как хобби. Чтобы обогатить дискуссии, Хагерти пригласили пять участников со стороны, которые поделились своим опытом и высказали беспристрастное мнение по всем этим вопросам. Затем группа перешла к самому сложному этапу процесса: участники должны были выбрать одну визульную матрицу.
