Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации
Донесите до аудитории ощущение срочности активных действий. Трудные времена требуют трудных разговоров, но вы должны говорить именно о том, что людям нужно делать, а не о том, что невозможно сделать. Объясните людям, что они могут сделать больше – с меньшими ресурсами; задачи, не оказывающие серьезного влияния на ситуацию, будут отложены на неопределенный срок.
Не обвиняйте. Вместо этого возьмите на себя ответственность за то, что в вашей власти.
СЛОВА + ТОН = СМЫСЛ
81. Выступление перед враждебно настроенной аудиторией
НЕ ВСЕ БУДУТ ГОТОВЫ ПРИСЛУШИВАТЬСЯ к вашему руководящему мнению. Если вы знаете, что предстоит выступать перед аудиторией, которая не готова слушать вас благожелательно, примите этот вызов с достоинством.
Будьте кратки. Заготовленные реплики должны быть короткими и относиться к делу.
Спорьте с идеями, а не с людьми. Сосредоточьтесь на фактах, а не на личности задающего вопрос. Это может быть не самая приятная личность, тем не менее отнеситесь к ней уважительно.
Держитесь профессионально и спокойно. Внимательно выслушивайте то, что вам говорят. Сохраняйте самообладание, даже если не согласны.
Ни в коем случае не попадайтесь на крючок. Политики захотят вас запутать. Не давайте им это сделать. Защищайте свою компанию и себя, но не уходите в глухую оборону.
Излучайте уверенность. Ведите себя так, как будто вы всю жизнь этим занимаетесь. Нужно выглядеть спокойным и уравновешенным человеком, способным контролировать свои эмоции. Вполне уместной будет и улыбка, особенно при репликах на общие темы.
Подобные появления на публике могут показаться пустой тратой времени, но это часть ваших обязательств как члена высшего руководства компании. И это важно для того, чтобы вам верили.
Эти правила могут показаться до обидного простыми. Но в этом-то все и дело. Неспособность следовать им может погубить вашу репутацию.
Вы будете выглядеть плохо, а компания в вашем лице – еще хуже.
Подумайте:
Как создать выступление, которое донесет до людей главное в вашем видении ситуации?
Вспомните, когда вам случалось сбиваться во время выступления из-за того, что вы теряли контроль над собой. Как реагировали на это другие?
Что бы вы сделали по-другому?
Как вы будете сохранять самоконтроль на фоне потери его окружающими?
Приведите пример того, как вы будете рассеивать мрачные предчувствия и фокусировать людей на новых возможностях.
ДОСТОИНСТВО = СПОКОЙСТВИЕ + КОНТРОЛЬ
82. Принципы важнее политики
УСТУПИТЬ ИЛИ НЕ УСТУПИТЬ? Принципы – основополагающие ценности, формирующие мировоззрение лидера; он ставит их на службу целям организации. Такими основополагающими ценностями могут быть честность, прямота и уважение к людям.
В отличие от принципов, политика – это способ работы организации и ее руководителя. И принципы, и политика могут основываться на фундаментальных ценностях, но это разные вещи. Принципы лежат в основе взглядов человека, поэтому изменять их нельзя. Политика может изменяться в зависимости от общей ситуации.
Руководитель несет ответственность за справедливое отношение к людям, которые находятся под его началом.
Приверженность ценностям и принципам – вопрос цельности характера. В случаях когда организации нужно приспособиться к изменениям обстановки и укрепить свои позиции на будущее, изменения в политике идут ей во благо.
83. Создайте общее дело
ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ ЛЮДЕЙ РАДИ ОБЩЕГО ДЕЛА.
Есть четыре способа создания общего дела.
1. Предложите видение и дополните его сознанием необходимости. Предложить свое видение – это важно, но намного труднее подчеркнуть необходимость его воплощения. Руководителям необходимо добиться того, чтобы миссия была понятна аудитории.
2. Внушайте людям чувство ответственности за свои действия. Сформировать ожидания относительно просто. Трудности начинаются тогда, когда нужно им соответствовать. Если ставки высоки, менеджеров, не соответствующих ожиданиям, переводят на другую работу или увольняют. Нескольких случаев достаточно для того, чтобы остальные усвоили урок. Этот же подход следует применять и к высшим руководителям. Ответственность касается всех без исключения.
3. Поощряйте принятие решений на местах. Сотрудники хотят иметь свободу выражения своей точки зрения. Полное единообразие в мыслях и поступках работников ставит под угрозу долгосрочную перспективу организации. Мудрые руководители предусматривают свободу маневра. Следует поощрять сотрудников на всех уровнях думать самостоятельно и принимать собственные решения в русле видения, миссии и ценностей организации. Это позволяет работникам вносить свой интеллектуальный вклад в общее дело, оставляя неизменным становой хребет организации – ее миссию.
4. Отмечайте результаты. Управлять большими организациями сложно – и это становится еще сложнее, когда они встают перед необходимостью изменений. Сотрудники быстро теряют ориентацию. Вот почему высшему руководству необходимо обозначать этапные достижения и отмечать тех, кто помог организации в этих достижениях.
Если средний и линейный персонал не верит в полученные директивы, он не исполняет их. Здесь нужны сильные лидеры с надежной системой управления.
Подумайте:
Как вы продемонстрируете необходимость сотрудничества для успеха организации?
Вспомните случай, когда вы заняли принципиальную позицию. Как это произошло? Какова была реакция окружающих? Поступите ли вы так снова, и если да, то почему?
Приведите пример того, как вы будете создавать в своей организации ощущение общего дела.
Какие действия предпримете, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником миссии организации и своей роли в ее воплощении?
ОБЩЕЕ ДЕЛО = ЦЕЛЬ + ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
84. Не допускайте разлада
НАЛИЧИЕ РАЗНОГЛАСИЙ – ЭТО НОРМАЛЬНО, но разлад в коллективе недопустим. Обычно разногласия связаны с идеями, а источники разлада – это люди. Вот как можно избежать разлада.
Определите источник конфликта. Разберитесь, почему сотрудники конфликтуют друг с другом. Часто истоки нужно искать в очень давних событиях. Один сотрудник может быть обижен тем, что босс отверг его предложение, предпочтя идею его коллеги. Другому может казаться, что он не получает достаточно времени и ресурсов для решения своих задач. Еще кому-то может быть неприятно, что на него не обратили внимания, рассматривая кандидатуры на повышение. Если не обратить внимания на подобные вещи сразу, со временем они могут усугубиться и стать источником взаимной враждебности.
Сохраняйте нейтралитет. Если ответственность за возникновение проблемы лежит на начальнике, он должен признать это и принести сторонам свои извинения. Ищите способы оздоровления ситуации через дальнейшее обсуждение и налаживание диалога. Но если корни конфликта не относятся к вашему периоду управления, обратите внимание на задетые чувства, но ни в коем случае не становитесь на чью-либо сторону. Поступить иначе – значит, позволить людям увязнуть в своих бедах.
Снимите конфликт. Дайте понять, что сотрудничество является обязательным. Менеджеры, позволяющие своим сотрудникам действовать недоброжелательно, дают возможность обиженным отвечать на это еще более некорректно. Введите политику нетерпимости к проявлениям враждебности в отношении личности. Строго придерживайтесь этого правила и внушите людям, что необходимо следовать ему.
Найдите точки соприкосновения. Конфликтующие стороны без труда обнаруживают различия между собой – именно эти различия и являются питательной средой конфликта. Задача менеджера – заставить отвлечься от своих разногласий. Лучший способ сделать это – определить общие ценности. Например, обе стороны желают своей компании успехов: это общее дело. Дайте понять, что существующий разлад препятствует реализации представления об этих ценностях – и настаивайте на его прекращении.
Доведите дело до конца. То, что вы заставили людей прекратить кричать друг на друга, еще не означает, что они начали сотрудничать. Продолжайте внимательно наблюдать за ситуацией. Обращайте внимание на тревожные сигналы, которые могут исходить от бывших конфликтующих сторон: напряженное выражение лиц, отсутствие визуального контакта и взаимное молчание. Признайте личный вклад каждого, подчеркните, что сотрудничество является обязательным требованием. Тот, кто не способен относиться к коллегам с должным уважением, будет исключен из коллектива.
Разногласия по рабочим вопросам – признак хорошей деловой обстановки. Межличностные конфликты сигнализируют о нарушении работы. Менеджерам следует поощрять поведение, не способствующее отторжению отдельных работников.
