Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
«Я отвечу “да”. А о чем вы спрашивали?»
На заре становления Virgin один сотрудник прозвал меня «доктором Да». Это было дружеское (надеюсь) подтрунивание над моей всегдашней готовностью хвататься за любые новые идеи, которые мне предлагали. Впрочем, я понимал, что это мое свойство было отчасти обусловлено внутренним стремлением избегать конфронтаций. А еще мне нравилось думать, что прозвище отражает мое сильное сходство с Шоном Коннери в роли Джеймса Бонда в фильме «Доктор Ноу» (боюсь, я принимал желаемое за действительное). Спустя много лет я посмеялся, когда где-то прочитал, что тогдашний премьер-министр Тони Блэр сказал: «Искусство лидерства заключается в умении говорить “нет”. Сказать “да” намного легче». Хм, похоже, и этой чертой лидера меня обделили!
В современной трактовке лидерства наблюдается положительная и стремительно распространяющаяся тенденция: речь идет не столько о власти и роли одного человека, сколько о коллективном процессе, в котором власть и полномочия принадлежат группе людей, связанных общими интересами. Яркий пример – деятельность организации «Старейшины» по урегулированию крупных конфликтов и других серьезных мировых проблем. В группу входят заслуженные государственные деятели из разных стран мира – Кофи Аннан, Граса Машел, бывший президент США Джимми Картер, Мэри Робинсон, Фернанду Кардозу и другие мужчины и женщины. Их объединяет общая цель – вместе бороться за мир и права человека. Склоняю голову перед этими удивительными людьми за их отношение к делу и преданность долгу – и это в мире с непомерно раздутым корпоративным эгоизмом и битвами в советах директоров!
Такое разрастание роли лидерства означает, что лидерство уже не является исключительной прерогативой людей, у которых должность начинается со слова «главный». Я бешусь всякий раз, когда слышу такие слова, как «наша лидерская группа». Использование таких выражений, отсекающих всех остальных, – большая ошибка, причем не только из-за культа, создаваемого вокруг немногих избранных с титулом «главный», но и, что гораздо важнее, из-за того, что по умолчанию все остальные не могут быть отнесены к лидерам! Фактически единственно важная информация на визитной карточке – это имя и контактные данные. Указанная ниже должность никак не определит степень уважения к вам со стороны человека, которому вы вручаете визитку, поскольку уважение заслуживается лишь тем, что вы будете говорить и делать (а иногда – тем, чего не будете говорить и делать), начиная с момента вручения визитки. Как выслуга лет обычно определяется лишь сроком трудовой деятельности и не связана напрямую со вкладом в работу предприятия, так и должности, к сожалению, не имеют прямого отношения к способности быть лидером.
Дело в том, что так или иначе и в той или иной степени все мы проявляем себя лидерами в своем кругу, будь то семья, община, компания друзей или офис. Вы можете быть далеко не «главным» по должности и вместе с тем высоко цениться как лидер. Положительный момент распределения коллективной власти состоит в том, что при этом существенно расширяется сцена, на которой больший состав исполнителей получает шанс показать свое актерское мастерство.
Я вообще не сторонник напечатанных на бумаге схем корпоративных структур. Таких, знаете, где на вершине пирамиды, обведенный в рамочку, сидит в гордом одиночестве генеральный директор или президент, а вниз, ряд за рядом, идут в порядке убывания значимости остальные сотрудники. Я как-то раз услышал, как один топ-менеджер жаловался, что его на такой схеме поместили на миллиметр ниже другого руководителя, и это оскорбительно, поскольку по рангу они равны. Мой ответ на эту по-ребячески глупую жалобу не годится для печати – скажу лишь, что, похоже, этот топ-менеджер меня правильно понял. Если вы полагаете, что такие схемы действительно нужны, то, по-моему, гораздо лучше использовать планетарную систему, когда генеральный директор сидит в кружке в центре схемы, а все его непосредственные подчиненные в меньших кружках вокруг него – как если бы генеральный был центром своей маленькой Солнечной системы. Даже если идея покажется странной, воспользуйтесь ею – по крайней мере не будет недовольства по поводу уровней, поскольку все они равноудалены от Бога Солнца в центре.
По своему опыту я знаю, что в любой корпоративной культуре, где следуют правилу «знай свой шесток», возникают проблемы, которые мешают взаимоотношениям, порождают обиды и могут стать барьером на пути развития и инноваций. Демаркационные линии усиливают межведомственную изоляцию, с ней нужно бороться, а уж никак не укреплять. Кроме того, я обнаружил, что иерархии, в которых строго соблюдается сложившийся (неофициальный) порядок подчинения, обычно отличаются небольшим количеством уровней руководства, что является признаком здоровой, ориентированной на результат структуры в отличие от структур, зацикленных на статусе. Если хотите, назовем это синдромом «Не спрашивайте меня ни о чем, я здесь просто работаю», но если во главе большого коллектива стоит авторитарный руководитель, то сотрудники более низких уровней вместо того, чтобы своевременно принимать самостоятельные решения, будут стремиться передавать ответственность «наверх», чтобы снизить шансы ошибиться и/или нарушить принципы корпоративной этики.
Обед без перегородок
В некоторых культурах почитание (или по крайней мере видимость почитания) традиционной многоуровневой неофициальной иерархии, так cказать, «порядка доступа к кормушке», выражено сильнее, чем в других. Это явление типично для Японии, но встречается и в некоторых европейских компаниях, где сохранилась классовость и где к сотрудникам относятся «сверху вниз». Несколько лет назад я был приглашен на обед в одну из старейших лондонских фирм. Я с удивлением обнаружил, что в их офисе имеется отдельная столовая для руководства со своими шеф-поварами. Официантов там было больше, чем обедающих, а еда и сервис не уступали лучшим ресторанам, о чем, в частности, свидетельствовала обширная винная карта. Уверен, что это не единичный случай, даже если эта фирма и разорилась. Надеюсь, такой практике скоро придет конец. Если высшее руководство компании ценит себя настолько высоко, что считает зазорным обедать вместе со всеми сотрудниками, то, откровенно говоря, лично я не хотел бы там работать!
С древних времен до наших дней совместная трапеза сохраняет глубокий символический смысл. В крепких семьях по-прежнему соблюдается традиция собираться вместе за обеденным столом, тогда как в неблагополучных семьях редко обедают вместе. У бизнеса есть много аргументов в пользу общения всех сотрудников во время обеда, и вы как главный босс должны взять себе за правило регулярно присоединяться к коллективу. Когда мы строили новую штаб-квартиру Virgin Atlantic за пределами Лондона (официально она называлась «Офис», задолго до появления одноименного сериала), то, как мне кажется, больше всего времени потратили на проектирование столовой. И усилия не пропали даром – очень скоро она превратилась в место общения, где ежедневно встречаются и обедают сотрудники всех уровней. Почему бы и нет? Еда у нас великолепная!
Когда хорошее – враг лучшего
Хороший лидер, безусловно, сумеет контролировать подчиненных и следить, чтобы они соблюдали основные принципы компании, будет играть по правилам и разбираться в дорожных картах, которые ему вручили, но это ничего не скажет нам о том, насколько уверенно он будет чувствовать себя, когда сойдет с наезженного пути и приступит к новому делу. Движение по неизведанному маршруту требует совершенно иных установок, часто приходится нарушать или по крайней мере подправлять кое-какие старые правила. Управление – это в большей степени поддержание текущих процессов и принципов работы систем, чем их изменение. В то же время сильные лидеры должны, сохраняя стабильность, быть дальновидными, креативными и – возможно, это главное – способными увлечь за собой окружающих. Нужно заполучить их поддержку при решении сложных задач, когда развитие организации идет по неизведанному, рискованному пути.
Эффективное лидерство по определению означает продвижение предприятия вперед и изыскание новых перспективных направлений для развития и процветания бизнеса. Неэффективное же лидерство обычно предполагает статичность, стремление защищать статус-кво и почивать на лаврах, если таковые имеются. Бизнес-модель, в основе которой лежит принцип «не надо раскачивать лодку», может, и неплохо работала лет двадцать назад, но не в наши дни, когда бизнес набирает обороты бешеными темпами. Сегодня стоять на месте – значит пятиться назад, и очень быстро!
