Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Вне всякого сомнения, она служила для своих подчиненных образцом ответственности, и именно ее пример позволил всему коллективу добиться отличных результатов.
Пример безответственного менеджера из реальной жизни
Теперь, когда мы увидели, как выглядит ответственный менеджер, давайте посмотрим на пример менеджера – также из моей практики, – которому не хватает ответственности.
После изучения работы подразделения, занимающегося установкой и текущим обслуживанием оборудования, я решил посетить один из самых плохих офисов, чтобы попытаться определить причины его значительного отставания от других. Он оказался совсем недалеко от места моей работы, так что я сел в машину и решил нанести визит без предупреждения (я обнаружил, что это один из лучших способов понять, что происходит на самом деле).
Объект располагался в жилом квартале и состоял из здания гаражного типа и склада на открытом воздухе, обнесенного колючей проволокой. Даже не приближаясь, можно было понять, что он выглядит как настоящее бельмо на глазу. Траву на лужайке давно не стригли, а в сетчатом заборе застрял мусор. Зайдя на склад, я увидел несколько сломанных ржавеющих грузовиков, пустые катушки из-под кабеля, переполненные мусорные баки, а также массу окурков и другого хлама на земле. Неподалеку стояли явно без дела два сотрудника. Подойдя к ним, я представился, а затем спросил, как зовут их руководителя и где его можно найти. Один из них сообщил мне, что руководитель, по всей видимости, сидит в своем офисе, и махнул рукой в нужном мне направлении. Перед тем как попрощаться с ними, я спросил, в чем заключается их задание на день. Они задумались, и я понял, что заданий у них нет. Я не удивился, увидев внутри здания примерно то же, что и на улице. Везде на полу были раскиданы окурки, обертки от шоколадок и пластиковые стаканы из-под кофе. Несколько шкафчиков, в которых сотрудники обычно держат личные вещи, были завалены мусором. Руководителя я застал в кабинете за чтением газеты. Я представился и спросил: «Это вы руководите объектом?» Он пошутил, сказав, что да, но лишь отчасти и то под настроение. К этому моменту мне уже было совершенно ясно, почему данный офис находится в числе отстающих.
Ответственности за происходящее не нес никто. Тем не менее я задал руководителю объекта несколько простых вопросов относительно того, почему его результаты столь далеки от нормы. Он пожаловался, что ему недостает поддержки со стороны других отделов, что несколько его грузовиков сломались, что ему сложно контролировать поведение некоторых подчиненных и что он вообще собирается в скором времени уйти на пенсию. Я предложил ему вернуться к чтению газеты и заверил, что теперь сам займусь решением его проблем. Выходя, я заметил, что на внутренней стороне двери висят пиджак и галстук. В ответ на мой вопрос хозяин кабинета сказал, что держит их на случай приезда какой-нибудь «большой шишки».
По дороге в свой офис я позвонил исполнительному директору группы, сообщил ему о том, что мне удалось выяснить, и попросил его представить мне до конца дня план по наведению порядка на объекте или его полному закрытию.
Объект оказался ликвидирован через две недели, его руководитель ушел на пенсию, а люди и оборудование были распределены по нескольким другим площадкам в разных частях штата.
Давайте попытаемся разобраться, какие выводы я сделал после этого визита. Почему я посчитал, что руководителю объекта недостает ответственности?
1. Он обвинял других.
2. Он находил внешние причины для объяснения своих плохих результатов.
3. Он жаловался.
4. Он не хотел решать проблемы.
5. Он пустил ситуацию на самотек.
Когда компания заражается поведением такого рода, организовать нормальную деятельность в ней становится почти нереально. Вместо продуктивной работы можно увидеть повсеместное отсутствие мотивации и гордости за свое дело, неудовлетворенность и посредственные результаты.
Стоит заметить, что эта ситуация показала всем руководителям компании, насколько важно выбираться из кабинетов и ездить «в поля». И так начал делать каждый вице-президент!
Если и можно выделить какую-то одну ключевую точку для долгосрочного успеха организации, то она связана с ответственным поведением менеджеров и сотрудников. От этого поведения зависят и доходы компании, и качество ее работы, и уровень сервиса, и готовность к постоянным улучшениям.
Самостоятельная оценка степени ответственности
Ответьте на приведенные ниже вопросы для самопроверки и заполните профиль ответственности. Хотя эта оценка используется прежде всего для выяснения типа личности менеджеров-новичков, ею могут пользоваться и опытные управленцы, желающие лучше понять степень развития тех или иных своих навыков.
Вопросы для самопроверки
Для описанных ниже ситуаций поставьте от 1 до 5 баллов каждой из двух альтернатив (обозначенных буквами «а» и «б»). Оценки должны отражать ваше реальное поведение – не старайтесь угадать правильный ответ или долго размышлять.
Значение оценок: 5 – в очень большой степени; 4 – в существенной степени; 3 – отчасти; 2 – в небольшой степени; 1 – незначительно.
1-а. – Я склонен подниматься выше обстоятельств.
1-б. – Я склонен подчиняться обстоятельствам.
2-а. – Я достаточно часто вынужден извиняться за отсутствие приверженности общему делу.
2-б. – Я часто демонстрирую приверженность интересам коллег в организации.
3-а. – Я склонен откладывать решение проблем и вопросов, попадающих в поле моего зрения.
3-б. – Я склонен сразу решать проблемы и вопросы, попадающие в поле моего зрения.
4-а. – Я склонен избегать ситуаций и людей, создающих для меня дискомфорт.
4-б. – Я склонен брать на себя инициативу в неприятных ситуациях или при общении с людьми, вызывающими у меня дискомфорт.
5-а. – Я не сохраняю эмоциональной стабильности в стрессовых ситуациях.
5-б. – Я способен управлять своими эмоциями, что позволяет мне лучше реагировать в сложных ситуациях.
6-а. – Я предпочитаю делать какое-то количество лишних шагов в решении рабочих вопросов.
6-б. – Я часто сталкиваюсь с проблемами из-за того, что не совершил какие-то дополнительные шаги в решении рабочих вопросов.
7-а. – Я склонен открыто признавать ошибки, принимать на себя ответственность и спокойно относиться к обвинениям.
7-б. – Я склонен искать оправдания и рационализировать свои ошибки.
8-а. – Я предпочитаю не заниматься вопросами, связанными с деятельностью компании, которые не в состоянии сам контролировать.
8-б. – Я способен брать на себя инициативу в вопросах, связанных с работой компании, на которые я могу влиять.
9-а. – Мне недостает последовательности в работе над заданиями и проектами.
9-б. – Я сохраняю постоянный контроль над собой, занимаясь работой над заданиями и проектами.
10-а. – Я склонен позволять событиям идти своим чередом и потому нередко откладываю работу над проектом на потом.
10-б. – Я склонен сразу же приступать к делу и браться за задачи, связанные с проектом.
Профиль ответственности
Показатель ориентации в области ответственности
Для расчета показателя ориентации в области ответственности произведите следующие действия с итоговыми баллами своего профиля ответственности.
Поместите значение вашего показателя ориентации в области ответственности на приведенную ниже шкалу.
Чему он оказался равен? Если он составил 30 баллов и выше, то можно считать, что вы склонны к высокой степени ответственности.
Если же он оказался ниже 30 баллов, я рекомендую вам проделать следующее. Посмотрите на результаты в колонке «Низкая ответственность». Отметьте каждый вопрос, по которому вы поставили 2 балла или больше. Каждый из этих вопросов отражает для вас направление, в котором возможны улучшения. К примеру, если вы поставили себе 2 балла или больше по вопросу «6-б», то вам имеет смысл начать уделять больше внимания дополнительным шагам при выполнении будущих задач и при работе над проектами. Чем выше балл в колонке «Низкая ответственность», тем больше внимания вам следует уделять связанной с ней области.
Обратите внимание, что показатели результативных менеджеров обычно сконцентрированы в зоне высокой ответственности. Напротив, у менеджеров, не достигающих результатов, баллы чаще находятся в зоне низкой ответственности и связанного с ней поведения.
Ответственность – дело не только менеджеров
Вот вам еще один пример из реальной жизни. Он демонстрирует, что высокую степень ответственности могут показывать не только менеджеры, но и буквально каждый в компании. Фрэнк заметил это при общении с одной сотрудницей гостиницы, в которой как-то раз остановился.
