Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Думайте и поступайте так, как клиент

Знание клиентов дает вам представление о том, кто они и почему выбирают вашу компанию. Позитивный потребительский опыт обеспечивает вам наличие этих клиентов и в будущем. Для того чтобы HR-специалист мог в полной мере оценить покупательский опыт, ему надо научиться думать и поступать так, как клиент. Спросите себя, понравилось бы вам самому то, как с вами бы обращались в вашей компании, будь вы ее клиентом? Собираясь купить товар для себя, выбрали бы вы тот, который производит ваша компания?

А теперь поставьте себя на место своего конкурента: какими бы слабыми сторонами вашей компании он бы воспользовался для привлечения на свою сторону клиентов? Задавая себе эти вопросы, HR-специалист сможет увидеть свою компанию глазами клиента, а для того чтобы удержать его, он будет целенаправленно расширять позитивный покупательский опыт этого клиента.

Для того чтобы лучше понимать клиента, нужно побывать в его «шкуре». Попробуйте приобрести товар, который производит ваша фирма, как рядовой покупатель. Походите по торгово-промышленным выставкам, где можно пообщаться со своими клиентами, побывайте там, где они совершают покупки, и понаблюдайте за ними. Посмотрите на товары конкурента глазами потребителя. Отправьтесь со своими торговыми представителями на встречу с важным клиентом. Хотя это и не входит в ваши должностные обязанности, но поможет вам лучше понять, что именно нужно клиентам вашей компании. Благодаря этому, вы также сумеете выстроить рабочие взаимоотношения с теми отделами компании, которые взаимодействуют с клиентами, поскольку они могут без особого энтузиазма воспринять ваши инициативы.

Измеряйте и отслеживайте долю клиентов

Доля клиентов на рынке (отношение количества клиентов, покупающих товар у вашей компании, к общему количеству покупателей в вашем сегменте рынка) в последнее время вытесняет долю рынка как показатель успешности компании. Она свидетельствует о том, какой репутацией пользуется на рынке ваша компания. Доля клиентов не бывает случайной. Ее рост обеспечивает целенаправленное управление отношениями с клиентами, поэтому у HR-специалистов есть все возможности для того, чтобы внести в эту работу свой вклад. Предпринимая и поддерживая практические шаги, направленные на улучшение покупательского опыта, а затем измеряя и отслеживая результаты этих действий, HR-служба может непосредственно влиять на рост доли клиентов и, соответственно, на финансовые результаты компании.

Повышение доли клиентов означает, что нужно продавать больше товара уже имеющимся покупателям в рамках компании. Так, в компании Disney происходит перекрестная продажа товаров и услуг – сотрудники тематических парков рекомендуют своим коллегам в розничных магазинах услуги парков, а те, в свою очередь, рекомендуют сотрудникам тематических парков товары своих магазинов. HR-специалисты, реализующие ориентационные и тренинговые программы, должны помочь сотрудникам лучше узнать весь ассортимент товаров и услуг, которыми располагает их компания, и научить их успешно их продавать.

Для лучшего удовлетворения потребностей клиентов компания должна знать, какое впечатление она на них производит своей работой, всегда ли позитивным оказывается их покупательский опыт. HR-служба может помочь отделу маркетинга узнать это, приняв участие в составлении перечней вопросов, сборе, обработке и анализе информации. В одной из крупных розничных сетей руководитель HR-службы входил в команду, которая разрабатывала систему отслеживания покупательского опыта клиентов на основе следующего перечня вопросов.

• Удовлетворил ли вас в целом процесс покупки?

• Насколько компетентным оказался сотрудник, который вас обслуживал?

• Насколько быстро и адекватно он реагировал на ваши просьбы?

• Насколько он стремился понять, что именно вам нужно?

На основании этих критериев была составлена таблица показателей уровня удовлетворенности клиента. К тому же на квитанции появилось имя сотрудника, обслуживавшего клиента, а в конце месяца подводились итоги и подсчитывался рейтинг каждого сотрудника. Несмотря на определенные попытки персонала склонить клиентов к выставлению положительных оценок, в целом эта система дала объективные результаты. Первые полгода после введения новой системы эти результаты просто обсуждались с каждым из сотрудников, а затем данные показатели были включены в систему оценки и управления результатами.

В другой компании топ-менеджеры несколько часов в месяц работают в центре по обслуживанию клиентов. При этом они не только изучают отчеты о работе центра, но и сами отвечают на телефонные звонки, получая, таким образом, информацию о потребностях клиентов из первых рук. Для получения обратной связи от клиентов можно использовать «тайных» покупателей в розничных магазинах, послепродажные опросы клиентов и проведение фокус-групп с клиентами.

Специалисты HR-службы могут собирать информацию всеми этими способами, уделяя при этом особое внимание тому, как на основании результатов этих исследований изменить стереотипы поведения сотрудников и методы разработки корпоративной политики.

Индивидуальный подход к клиентам позволяет сделать индивидуальное ценностное предложение практически каждому клиенту. Так, компания Levi Strauss, ведущий производитель джинсовой одежды, предлагает около 1,5 миллиона различных артикулов брюк, созданных за счет комбинации таких параметров, как размер и фасон. При этом она предоставляет покупателям возможность самим заказывать нужный размер и фасон и изготавливает изделие в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика. С одной стороны, это освобождает компанию от содержания огромных складов с готовой продукцией, а с другой, повышает шансы покупателя получить такие модные брюки, которые ему подойдут. Поэтому вероятность того, что клиент еще раз обратится к Levi Strauss, очень велика.

HR-служба вполне может внести свой вклад в пропаганду индивидуального подхода к нуждам клиентов, участвуя в отслеживании результатов опросов клиентов, разработке и внедрении новых поведенческих стереотипов и включении параметра индивидуального подхода к клиентам в систему оценки и управления результатами труда.

Доля клиентов будет расти, если каждый сотрудник компании почувствует личную ответственность за ее размер. HR-службам необходимо включать критерий удовлетворенности целевых клиентов в число параметров, по которым оценивается работа сотрудников. Более того, они должны разрабатывать специальные программы поощрения сотрудников за выдающиеся успехи в этой области.

Выстраивайте работу HR в соответствии с ценностным предложением для клиентов

Лучшими HR-практиками являются те, которые созданы для наибольшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения неизменно позитивного покупательского опыта. Поэтому HR-служба должна обеспечить нацеленность всех программ – от подбора и найма персонала до обучения, вознаграждения и коммуникации – на развитие навыков успешного удовлетворения потребностей клиентов. Со временем эти усилия непременно приведут к повышению лояльности клиентов (см. главы 5 и 6).

Однажды мы задали команде высших руководителей вопрос: «Если бы ваши клиенты могли нанять 20 руководителей для управления вашей компанией, попали бы вы в их число?» И кто-то ответил: «Разве они могут это сделать? Они ничего не знают о нас».

Мы предложили топ-менеджерам задуматься над этим. Не всегда то, что происходит внутри компании, отвечает тому, что происходит вне ее. В конце концов, ценность для клиента должна определять все процессы перемещения сотрудников, начиная с выбора критериев при подборе и найме персонала и заканчивая основаниями для продвижения сотрудника по службе. Каким хотели бы видеть клиенты поведение сотрудников? Какими, на взгляд клиентов, навыками должны обладать ключевые менеджеры, какие ценности они должны разделять, какие нормы соблюдать и каким стандартам соответствовать? Если руководящая команда обладает всеми теми качествами, которые хотели бы видеть в ней клиенты, она может считать, что устраивает клиентов.

Если бы клиенты присутствовали на вашем корпоративном тренинге, какое мнение у них сложилось бы о нем? Признали бы они, что тренинг помог сотрудникам развить навыки, повышающие ценность? Согласились бы оплатить его? Несмотря на то что именно клиенты оплачивают тренинги, хотя и не напрямую, процесс обучения и развития зачастую абсолютно не учитывает их интересы.