Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Менеджеры, занимающиеся улучшением качества работы своих сотрудников, сталкиваются с распространенной проблемой. Вместо того чтобы использовать описанный выше простой метод, состоящий из трех шагов, они применяют для стимулирования работы метафоры, обобщения и другие неконкретные понятия. Это почти никогда не работает. В левом столбце приведенной ниже таблицы перечислены высказывания, которые можно часто услышать от менеджеров во время обсуждения проблем. Следует избегать подобных фраз, вместо этого сконцентрироваться на конкретном поведении, требующем изменения. Иными словами, спросите себя: какие действия или отсутствие таковых приводят к возникновению проблемы? Тем самым вы сможете понять, в чем должно состоять конкретное и измеряемое поведение, а это первый шаг к решению.
Язык для обсуждения проблем
Встречи и вербальная коммуникация
Вполне конкретная проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры, состоит в неспособности четко и исчерпывающе выражать свои идеи в ходе ежедневных встреч. У подобных мероприятий может быть множество разновидностей, но чаще всего это разговоры один на один, групповые встречи и общие собрания персонала.
Основы
Я бы хотел начать с нескольких достаточно очевидных мыслей, связанных с встречами. Как ни странно, многие менеджеры либо забывают об основах их ведения, либо сознательно игнорируют.
1. У каждой встречи должны быть начало, середина и окончание. К сожалению, нередко участники никак не могут перейти к сути дела или сформулировать завершающий вывод – в итоге никто не понимает ни зачем он пришел, ни что ему нужно делать.
2. Встречи должны начинаться с начала и заканчиваться концом. На практике многие менеджеры начинают с середины. Сотрудникам в первую очередь приходится разбираться, для чего они пришли, в чем заключается цель встречи. Также они должны понять, чего им стоит ждать (и что предстоит делать) по завершении мероприятия. Когда люди знают все это с самого начала, им проще сконцентрироваться и задуматься над тем, каким образом они станут выполнять свой участок работы. При этом они могут задавать более точные вопросы. В конце менеджер должен повторить наиболее важные из обговоренных тем и еще раз указать, чего он ждет от подчиненных. Профессиональные менеджеры при этом просят каждого присутствующего сказать, что и когда он будет делать.
3. Встречи должны начинаться и заканчиваться в оговоренное время. Точка! Никаких исключений! Для каждой встречи следует заранее определить время начала и окончания. И важно придерживаться заявленных временных рамок. Это не только позволяет сделать жест вежливости (в конце концов, у каждого есть свои дела и задачи, которые нужно выполнить в срок), но и помогает участникам сохранить концентрацию, а выступающих вынуждает использовать время более эффективно.
4. Встречи не должны проводиться без цели – если цели нет, то мероприятие необходимо отменить. Некоторые из известных мне непрофессиональных менеджеров созывали собрания только для того, чтобы договориться о месте и времени следующего!
Что делать в ходе презентации
Каждому из нас доводилось посещать множество встреч. Когда вы слушатель, вы легко можете отличить плохую встречу от хорошей. Гораздо сложнее это сделать, когда вы выступаете. Давайте поговорим о том, что следует принимать во внимание выступающему в ходе встреч один на один или всего коллектива.
Цель встречи заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами.
1. Слишком часто менеджеры начинают с рассказа о себе. Цель заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами. Каждый слушатель сам сделает выводы. Специалисты по ораторскому мастерству рекомендуют начинать речь с анекдота, истории из жизни и прочей белиберды. Оставьте этот совет для ни к чему не обязывающих речей вне работы. Рассказывая о чем-то коллегам, переходите к делу сразу же. Мне доводилось встречаться с людьми, которые на встречах чрезвычайно долго болтали впустую, и у них почти не оставалось времени для изложения сути. Лучшие из известных мне менеджеров не тратили время на рассказы о себе, собственных достижениях или личных проблемах. Они сразу же переходили к главному.
2. Представьте себе, что вы – один из своих слушателей. Делитесь с аудиторией только той информацией, которую ей необходимо знать. Вы никогда и никого не поразите, если расскажете всё, что вам известно по тому или иному вопросу. Люди не хотят знать то, что знаете вы. Они хотят знать то, что им нужно знать. Любая другая информация заставит их нетерпеливо поглядывать на часы, проверять электронную почту или демонстрировать отсутствие интереса другими способами. Мне доводилось бывать на встречах, участники которых со скуки начинали обмениваться SMS.
3. Будьте готовы рассказывать без презентации в PowerPoint или стопки диаграмм. В ходе лучших мероприятий, которые мне доводилось видеть, выступающие не прибегали к диаграммам, а простыми словами объясняли суть своих мыслей и доносили до каждого присутствующего, что он должен сделать после встречи. Затем они тратили еще несколько минут на обсуждение преимуществ, рисков, издержек и дальнейших шагов. Шансы на проведение успешной презентации обратно пропорциональны ее продолжительности. Прошу обратить внимание, что я вовсе не предлагаю вам быть поверхностными. Однако лучшим удается рассказать обо всех важных деталях, не теряя при этом ясности и четкости в формулировках.
Когда я видел, что выступающий намеревается показать участникам большое количество диаграмм, то примерно через пять минут после начала я просил его ограничиться двумя-тремя слайдами, содержащими максимум необходимой для аудитории информации. Эта техника почти всегда приводила к улучшению качества презентаций и к сокращению их продолжительности. Я считаю, что для успешного выступления вполне хватит 10 диаграмм или даже меньше.
4. В конце презентации у аудитории должна быть возможность задать любые вопросы. Если это покажется вам уместным, поделитесь с присутствующими четким итогом презентации в виде списка шагов и времени их завершения.
Что делать при проведении встречи
Теперь я позволю себе дать несколько советов менеджерам, которым приходится проводить встречи.
1. Первый совет достаточно очевиден: начинайте так, чтобы участники почувствовали себя комфортно. Не забудьте подчеркнуть, что вам интересна точка зрения каждого. Вначале не помешает несколько комплиментов, адресованных присутствующим, но затем сразу же переходите к делу.
2. Будьте открыты к различным точкам зрения. Внимательно слушайте. Узнавайте новые факты. Задавайте уточняющие вопросы. Делитесь ясными советами. Не забывайте убедиться, что ваши слова были поняты правильно. Лично я в конце встречи часто спрашиваю участников, что именно они услышали, а также что и когда собираются делать дальше. Я также интересуюсь, чем я сам могу быть полезен.
3. Сохраняйте спокойствие и доброжелательность при возникновении споров. Не позволяйте себе впадать в гнев или повышать голос вне зависимости от причины. Не допускайте комментариев, содержащих личностные характеристики.
4. Избегайте деловых обедов – это часы, проведенные впустую. Во-первых, вы потратите много времени на дорогу. Во-вторых, мало что можно обсудить в промежутках между чтением меню, ожиданием официанта и поглощением пищи, а разговаривать с набитым ртом довольно неудобно.
5. И помните, что во время корпоративов или совместных походов в бар не может случиться ничего по-настоящему хорошего. Избегайте подобных мероприятий!
Бессмысленные обязательства и заявления
Один из основных барьеров, препятствующих удачному проведению встреч, – это склонность людей делать расплывчатые или бессмысленные заявления. Приведенный ниже график демонстрирует примеры такого языка, который я называю «абракадаброй».
Вот что я предлагаю делать, чтобы избавиться от «абракадабры»: не принимайте от других никаких заявлений, не содержащих четко указанные сроки. Если кто-то дает вам расплывчатое обещание, спросите: «К какому времени?» Иногда мои менеджеры сопротивляются. Они заявляют: «Как я могу определить сроки, когда моя работа зависит от деятельности еще трех или четырех подразделений?» «Отлично, – отвечаю я. – Не говорите мне о том, когда вы представите окончательный результат. Назовите точную дату, когда вы расскажете мне о степени продвижения или о статусе проекта».
