Джеймс Хантер - Служение – истинная сущность лидерства
– Знаете, – начал Ли, – когда я смотрю на модель, нарисованную на доске, меня поражает то, что клиент оказался рядом с врагом. Неужели вы действительно считаете, что организации смотрят на клиентов как на врагов?
– Очень хочется надеяться, что нет, по крайней мере, не осознанно, – ответила Ким. – Но когда я смотрю на пирамидальную структуру управления, меня беспокоят сообщения, которые передаются сверху вниз.
– Что ты имеешь в виду? – попросил уточнить я.
– Каждый человек в организации смотрит вверх, на своего начальника, и отворачивается от клиента, – ответила она не раздумывая.
– Прекрасно подмечено, Ким! – воскликнул Симеон. – Именно это и происходит в пирамидальных структурах. Если я приду в ваши организации и начну спрашивать работников, или сотрудников, или как еще вы их там называете: «Кому вы стараетесь угодить?» или «Кому вы служите?», то что, по-вашему, мне ответит большинство из них?
Я принял удар на себя.
– Хотелось бы надеяться, что они ответят: «Клиенту», – но боюсь, что они скажут: «Начальнику». Если честно, то я абсолютно уверен, что рабочие моего завода заявят что-нибудь вроде «Для меня главное, чтобы босс остался доволен. Пока босс будет доволен, я буду жить хорошо». Как ни печально, но это правда.
– Спасибо за откровенность, Джон, – похвалил меня преподаватель. – Мой опыт свидетельствует о том же. Сегодня люди во многих организациях смотрят вверх, так сказать, по пищевой цепочке и беспокоятся только о том, чтобы был доволен их непосредственный начальник. Но если будут думать о том, как ублажить босса, кто позаботится об удовлетворении потребностей клиента?
На лице директора школы появилось обеспокоенное выражение, и она медленно произнесла:
– Как иронично и как печально. Может, пирамида построена неправильно? Может, будет лучше, если потребности клиента расположить сверху? Ведь правда, в этом есть смысл?
– Да, Тереза, в этом действительно есть смысл, – ответил пастор. – Если клиент останется неудовлетворенным, нам будет не о чем говорить на следующем семинаре, потому что мы очень быстро окажемся без работы.
Преподаватель подошел к доске и сказал:
– Давайте попробуем согласиться с идеей Терезы о том, что наша парадигма построена неправильно. Предположим, что модель, которая когда-то зарекомендовала себя хорошо, не годится для сегодняшнего дня. Что, если, как предложила Тереза, мы перевернем треугольник вверх ногами и разместим на самом его верху клиента? Тогда, как мы уже говорили, ближе всех к нему окажутся сотрудники, которых будут поддерживать мастера с бригадирами и так далее по цепочке. Новая модель, возможно, будет выглядеть примерно так.
Закончив схему, Симеон отошел от доски.
– Мне кажется, вы живете в мире фантазий, Симеон, – продолжал настаивать на своем сержант. – Вы говорите, что работники должны находиться наверху и всем заправлять. Однако, на мой взгляд, все эти белые и пушистые идеи привлекательны только в теории, потому что реальная жизнь не оставит от них камня на камне.
– Пожалуйста, потерпи меня еще минуту-другую, Грег, – попросил Симеон. – Давайте представим организацию, деятельность которой подчинена задаче обслуживания клиента, располагающегося на самом верху, организацию, где рабочие обслуживают клиентов и обеспечивают удовлетворение их насущных потребностей. А теперь подумайте, что будет, если мастера и бригадиры начнут смотреть на работников как на своих клиентов и займутся выяснением и удовлетворением их потребностей. И так далее вниз по всей пирамиде. Такая модель потребует, чтобы каждый руководитель взял на вооружение новый тип мышления, новую парадигму и осознал, что роль лидера заключается не в том, чтобы управлять и повелевать теми, кто стоит ниже его, а, скорее, в том, чтобы служить. Какой интересный получается парадокс. Что будет, если мы все перевернем вверх ногами? Возможно, самый лучший способ вести людей за собой – это служить им.
– Я всегда говорила заведующим моего отделения, что их дело – убирать все препятствия, мешающие нам обслуживать пациентов. Я просила, чтобы они представили себя гигантскими дорожными катками, убирающими всех асфальтовых «лежачих полицейских» на пути подчиненных. Если говорить вашими словами, Симеон, удаление препятствий – это и есть служение людям.
– Совершенно верно, – добавил пастор. – К сожалению, слишком многие руководители тратят свои карьеры на то, чтобы стоять на дороге, вместо того чтобы очищать дорогу от препятствий. В моей предыдущей жизни мы называли «чайками» начальников, которые целыми днями мешали людям работать. Такая «чайка» постоянно перелетает с места на место, поднимает много шума, придирается к людям, крадет у них обеденный перерыв и улетает. Мне кажется, каждому из нас в свое время не раз приходилось сталкиваться с такими начальниками.
– Моя начальница пошла еще дальше, – продолжила медсестра. – Она говорит мне, что вся структура менеджмента стала обузой. По ее словам, каждый, в чьи обязанности не входит подавать кофе в самолетах, учить детей в школах или водить автопогрузчики, не создает добавочной стоимости продуктов или услуг и является обузой.
– Не уверен, какое название хуже: «обуза» или «чайка», – с усмешкой заметил преподаватель. – К сожалению слишком многие лидеры тратят время на расширение своих прав, вместо того чтобы уделять внимание своим многочисленным обязанностям.
– Даже во время обсуждения коллективного договора, – медленно произнес я, – компания и профсоюз часто тратят громадное количество времени на обсуждение раздела «Права руководства». Как-то во время таких переговоров один из членов профсоюза заявил: «Может, мне дать дам вам пару раз по зубам, чтобы вы забыли об этих проклятых правах?!»
– Нам пора отправляться на полуденную службу, – с улыбкой сообщил Симеон. – Поэтому подведем черту и скажем, что лидер – это человек, который выявляет и удовлетворяет насущные потребности своих людей и убирает с их пути все барьеры, чтобы они могли качественно обслужить клиента. Другими словами, чтобы быть лидером, нужно служить людям.
– Слава Симеону, слава Симеону! – напевал себе под нос сержант, выходя из аудитории.
После обеда я решил немного прогуляться по пляжу перед второй половиной занятий. Грег поинтересовался, не соглашусь ли я взять его в компанию, и я вежливо солгал: «С удовольствием». Сержант был последним человеком на земле, с которым мне хотелось отправиться на прогулку.
Мы прошагали несколько минут молча, прежде чем он спросил:
– Что ты думаешь обо всей этой болтовне насчет превосходства авторитета над властью и служения людям?
– Пока не решил, но продолжаю слушать, – ответил я.
– Не могу поверить, что это действительно может принести хоть какую-то пользу в реальном мире. Для меня это какая-то абракадабра.
– Для меня тоже, Грег, – ответил я, чтобы не показаться невежливым.
Менее чем за пять минут я второй раз солгал Грегу. Слова преподавателя не казались мне непонятными. Я сумел расслышать в них истину.
Когда часы пробили два раза, возвещая начало послеобеденной сессии, все уже сидели на местах в странном молчании.
Симеон только собрался открыть рот, как его опередил сержант:
– Я знаю, Симеон, что вы в свое время считались хорошим лидером, и уважаю вас за это. Но я не могу поверить, что вы добились таких успехов, убеждая менеджеров делать все, что потребуют от них работники! Если бы я попробовал использовать такой стиль руководства – прощу прощения, лидерства – это привело бы к анархии. Для идеального мира ваши теории, возможно, подойдут, но в реальных условиях попытки делать то, что хотят люди, ни к чему хорошему не приведут.
– Прошу прощения, Грег, – начал преподаватель. – Видимо, я недостаточно понятно объяснил, что значит быть слугой. Я сказал, что лидеры должны выявлять и удовлетворять потребности своих людей, служить им. Я не говорил, что они должны выявлять и удовлетворять желания своих людей, быть их рабами. Это рабы делают то, чего хотят другие, а слуги делают то, что нужно другим. Между удовлетворением желаний и удовлетворением потребностей большая разница.
– А вы не могли бы понятно объяснить эту разницу? – попросил Грег уже более спокойным тоном.
Симеон ничуть не смутился.
– Если, к примеру, я позволю своим детям делать все, что они хотят, то кто из вас согласится приехать ко мне погостить? Думаю, немногие, потому что в доме будут царствовать дети и возникнет то, что ты называешь «анархией». Уступая их желаниям, я теряю возможность дать им то, что им действительно нужно. Детям и взрослым требуется территория, у которой есть границы, место, где существуют правила и где люди обязаны отвечать за свои действия. Они могут не хотеть никаких ограничений и ответственности, но эти ограничения и ответственность им нужны. Если мы откажемся от дисциплины дома или на работе, это не принесет ничего хорошего. Лидер никогда не должен удовлетворяться посредственными решениями – люди испытывают потребность в том, чтобы им помогали проявлять их самые лучшие качества. Возможно, это совсем не то, чего они хотят, но лидер всегда обязан больше заботиться об удовлетворении потребностей, чем желаний.
