Алла Виткалова - Бюджетирование и контроль затрат в организации
Использование гибкого бюджета основано на принципах калькулирования себестоимости по переменным затратам (маржинальное калькулирование). Анализ постоянных / переменных затрат — это еще одна проблема финансового контроля. Использование этого принципа усиливает контрольные функции бюджетов.
Определенное влияние на процессы бюджетирования и контроля оказывает инфляция, поэтому учет влияния инфляции еще одна проблема финансового контроля. Инфляция может быть учтена при составлении бюджета, однако уровень ее предусмотреть с заданной точностью невозможно. Поэтому отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и неподконтрольный характер. Для анализа отклонений гибкий бюджет корректируется на изменение уровня инфляции.
Ошибки измерения тоже относятся к проблемам бюджетного контроля, несмотря на компьютеризацию учета, позволяющего избежать арифметических ошибок, в финансовых вычислениях, остается достаточно возможностей для неправильного введения исходных данных: записей о прямых затратах труда или материалов и т.п. то следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета.
Устаревшая информация рассматривается здесь как проблема бюджетного контроля не в буквальном смысле, а в связи с периодичностью и содержанием отчетности. Так, если в автоматизированном производстве данные собираются в режиме реального времени, роль финансовых контрольных отчетов может свестись к простой констатации уже известных фактов. Поэтому частота составления контрольных отчетов должна соответствовать технологическим особенностям производства.
Повторение информации в контрольных отчетах не несущей содержательной, полезной нагрузки зависит и от способов и методов учета.
Системе бюджетного контроля наносит вред также смешение средств и целей. Это происходит тогда, когда управленческие действия носят бюрократический характер и контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности организации. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления, а также противоречит стратегическим задачам.
Заключение
Учебное пособие составлено авторами на основании изучения и обобщения теоретического и практического опыта специалистов, занимающихся вопросами бюджетирования в России и на Западе.
Авторы не ставили своей целью дать исчерпывающую информацию о системе бюджетирования. Их задача стояла в том, чтобы в доступной для восприятия форме, показать руководителям и управленческому персоналу организаций необходимость использования бюджетирования, его практическую пользу, которая заключается в том, что бюджетирование обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней (организационная структура, ресурсы, потенциал) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов организации и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Авторы стремились показать, что все аспекты финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны. Связь между ними не односторонняя, а сложная и часто противоречивая.
Вопросы учета, управления финансами составляют одно целое. Успеха в этой деятельности можно достигнуть, только понимая взаимосвязь экономических явлений и ситуаций.
Вопросы, изложенные в пособии, не претендуют на однозначность ответов, а заставляют размышлять, так как управление отечественной экономикой в рыночных условиях не накопило необходимого опыта. Однако, отдельные организации, специалисты по вопросам управленческого учета в профессиональных журналах время от времени публикуют свои взгляды на процесс бюджетирования, опыт использования бюджетов и смет в финансово-хозяйственной деятельности.
Так, в газете «Деловое Поволжье», в статье «12 бюджетов» описан опыт бизнес-прогнозирования в АО «Волжский оргсинтез», в котором несколько лет действует эффективная система бюджетного планирования, применение программы «1С: Финансовое планирование» позволило при составлении бюджетов использовать многовариантный подход.
В статье «Бюджетирование в системе управленческого учета» (Бухгалтерский учет от 19 апреля 2004 г. С. 50—55) И.Э. Гущина конкретизирует понятие «бюджетирование», формирует его как процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их выполнением. Дает ему интересную характеристику: «бюджетирование на основе бюджетов предшествующих периодов, позволяет использовать алгоритм „скользящего“ бюджетирования в течение года». Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Автор рассматривает возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.
Процесс бюджетирования не только осваивается и используется в управлении организациями, но и совершенствуется, о чем пишут М. Чижов и Е. Чижова в статье: «Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний» (Финансы, №1 2003 с. 20 -23). Они считают, что даже если организация владеет технологиями формирования и контроля операционных и основных бюджетов, тем не менее, остается большое поле деятельности для совершенствования системы бюджетирования, и указывают на направления совершенствования:
● достижение адресности результатов работы каждого центра ответственности, путем выделения из «общекорпоративного котла» результатов деятельности организации;
● оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых потоков всей организации;
● осуществление прогнозирования будущего состояния организации, включая анализ « а что, если?» и предоставление возможности анализа последствий принятия или непринятия решений;
● достижение обоснованного (оптимального) распределения затрат между продуктами (работами, услугами) и подразделениями;
● обеспечение количественной оценки деятельности для системы стимулирования и мотивации персонала.
Авторы предлагают решить указанные выше проблемы (направления совершенствования) с помощью «введения» бюджетов хозяйственных расчетов (БХР) центров ответственности и организации планирования и учета затрат в разрезе видов работ по местам возникновения затрат.
Система бюджетирования, предлагаемая авторами позволит, по их мнению, оперативно (в режиме реального времени) управлять затратами и достигать финансового результата целенаправленно. Осуществить постановку эффективной системы бюджетирования без автоматизации не возможно.
В экономической периодической печати, в частности, в еженедельнике «Экономика и жизнь», в рубрике «Компьютер в бизнесе», можно найти описание программы, подходящей для организации бюджетирования. В частности, подробно описывается решение задач бюджетирования с помощью программы «1С: Финансовое планирование», и разрабатывать бюджеты для организации в целом, для отдельного бизнеса, подразделения или конкретного проекта. Набор бюджетов определяется самим предприятием, исходя из поставленных задач. Программа не только позволяет автоматически составлять бюджеты (том числе по вариантам), но и анализировать их исполнение с помощью план -фактного анализа. Программа «1С: Финансовое планирование» позволяет также проанализировать плановые и фактические данные с точки зрения финансового состояния и рентабельности, сформировать аналитический баланс и лист прибылей и убытков с рассчитанными на их основе финансовыми коэффициентами.
Бухгалтерский ежемесячник фирмы «1С Бухгалтерия» публикует материалы обо всех изменениях в учете, налогообложении, бюджетировании, в мире компьютерных программ.
Составляя пособие мы неоднократно ссылались на книгу «Внутрифирменное бюджетирование» (Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование»). Она представляет собой настольную книгу по постановке финансового планирования.
Авторы книги считают, что полноценное внутрифирменное бюджетирование включает в себя три части: технологию бюджетирования, организацию бюджетирования, автоматизация финансовых расчетов. Они не только теоретически обосновывают содержание внутрифирменного бюджетирования, но и излагают проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях, исходя из собственного опыта.
