Алан Розенспен - Исповедь одержимого эффективностью

•   «Пожалуйста, проверьте, пристегнуты ли Ваши ремни и на ходятся ли кресла и столики в поднятом положении, самом не удобном для Вас…»

•   «Просим Вас заметить, что курение на борту нашего само лета запрещено, за исключением специально отведенного места. Оно находится за бортом, на правом крыле самолета. Там Вы сможете поучаствовать в представлении «Унесенные ветром».

Когда мы только взлетели, экипаж начал напевать: «вверх, вверх, вверх далеко…» Это был мой первый полет на Southwest Airlines.

Southwest Airlines — пример успешного ведения бизнеса. Компания начала работу в 1971 году. Сейчас это компания с многомиллиардными доходами, перевозящая более 50 миллионов пассажиров в год. За время своего существования они нарушили почти все правила авиаперевозок. Они не увеличивают цены при росте рынка. Southwest просто увеличивает число полетов. Этим они привлекают больше клиентов. С помощью этого компания добивается роста популярности: клиенты знают, что Southwest приложит все усилия, чтобы сохранить цены на изначальном, довольно низком уровне.

Они не дают вам билет с конкретным посадочным местом. Вам говорят: «Ваше место забронировано. Вы только не знаете, какое именно».

Пассажиры садятся по принципу «первый пришел — первый сел». Это экономит время, потому что пассажирам и проводникам не нужно искать места, написанные в билете.

Полноценное питание на борту самолета не осуществляется. Вам предложат только арахис. Вы также пользуетесь пластиковыми билетами, которые допускают многократное использование и снижают издержки.

Единственное, на чем они не экономят, — это обслуживание пассажиров. В этой области им присудили не один десяток премий.

Президент Southwest, Коллин Баррет (Colleen Burret), резюмирует: «Мы не авиакомпания с отлаженной системой обслуживания") клиентов. Мы большая организация по обслуживанию клиентов, которая, так получилось, работает в области авиаперевозок».

В чем же заключаются отличия Southwest от остальных? Вот три примера:

1. 87-летняя женщина разминулась в аэропорту со своими родственниками. Так как ей негде было переночевать, сотрудница компании предложила ей остановиться у себя дома.

2.  Сотрудник компании везет пассажира на машине всю ночь, чтобы тот успел на важное совещание, которое должно состояться утром.

3. Пилот помогает разгрузить багаж, чтобы самолет компании не выбился из графика. Но он только следует хорошему примеру. Председатель Херб Келлехер (Herb Kelleher) занимается подобным каждый День Благодарения, работая вместе с сотрудниками компании в аэропорту Далласа.

Разве эти примеры не свидетельствуют о нарушении общепринятых правил? В принципе, нет, потому что у Southwest мало правил, касающихся обслуживания клиентов. Они считают, что невозможно полностью описать обслуживание — в нем должен быть индивидуальный подход к каждому клиенту. Когда одному нужен мир и покой, другому необходимо всеобщее внимание.

На самом деле, политика компании такова: «Ни один работник не будет наказан за хорошее отношение и желание помочь Клиенту; и неважно, какие существуют на этот счет правила».

Выходит, в Southwest на первом месте стоит Клиент? Нет, и это еще одно правило, которое они нарушили.

«Разве Клиент не всегда прав?» — спросили Херба Келлехера. «Нет, это не так, — резко ответил он. — И я считаю, что это одна из самых больших несправедливостей, которую начальник может совершить по отношению к своим служащим. Клиент может быть иногда не прав».

Келлехер сам иногда рассматривает некоторые жалобы клиентов. Одна женщина на каждом полете постоянно на все жаловалась. Херб собственноручно написал ей письмо: «Уважаемая Миссис Грумп. Нам будет Вас не хватать».

Но не надо плохо думать о Southwest — они любят и ценят всех своих клиентов! И они точно знают, насколько клиенты для них важны. Это точно определяется в информационной статье для работников компании: «Насколько важен для нас Клиент?». «По данным нашего финансового департамента уровень рентабельности полета составляет 74,5, то есть, в среднем, только когда на борт самолета ступает 75 пассажир, этот полет становится прибыльным».

Далее, после анализа количества пассажиров на каждом рейсе, в статье говорится, что доход компании приносят только 5 пассажиров с рейса. Другими словами, только 5 пассажиров с рейса отделяют компанию от грани безубыточности. И это значит, что, если от них уйдет только один пассажир, доход компании с рейса уменьшится на 20 %. Статья заканчивается фразой: «Вот насколько каждый пассажир дорог компании Southwest».

Тем не менее, в компании считают, что клиент находится на втором месте после служащих.

В большинстве компаний к сотруднику проявляется больше внимания за одно письмо с жалобой о его работе, чем за 25 писем с похвалой. В Southwest это не так.

Один мужчина написал в письме, что туалетная бумага раскручивалась не в том направлении. Херб ответил: «Что же Вы делали в туалете вверх ногами?»

Поэтому нет ничего удивительного, что журнал Fortune часто выбирает Southwest в список 100 Компаний, где лучше всего работать американцу. И поэтому более 150.000 человек в год присылают свое резюме при штате компании в 25.000.

В Southwest действует программа «Побудь в шкуре коллеги», когда сотрудники в выходной день посещают другой отдел компании и, таким образом, видят, чем приходится заниматься их коллегам.

Как результат: все работают дружным коллективом, а производительность и рентабельность работы растут.

ГЛАВА 2. Нарушая законы присуждения наград

Награды в области рекламы и директ-маркетинга вручаются за что-то большое, яркое и дорогостоящее. Но возможно ли осуществлять эффективный директ-маркетинг на малые средства? Конечно! И я придумал для этого специальную премию. Вручение премии «Директ-маркетинг на шнурках»5 («Direct Marketing on a Shoestring») проходит уже 10 лет в Нью Ингланд (New England). Мне кажется, это единственная Награда, которая вручается за титаническую работу в сложных условиях.

Три основные категории, по которым она вручается:

«А почтовые расходы включены?» Награда вручается за рассылку, которая создана и разослана менее чем за $20.000.

«И это все, что у вас было?» — за работу стоимостью менее $10.000.

«Вы, наверное, шутите» — вручается за решения в области директ-маркетинга, на которые ушло менее $1.000.

И это все — реальные категории. Как вы видите, Награда может быть вручена множеству людей, работающих в области директ-маркетинга в небольших компаниях, при сильно ограниченном объеме средств.

Находясь много лет в составе жюри премии Echo and Caples Awards, я видел, что успешный труд многих людей не замечается. Одна из причин заключалась в том, что многие компании считали:

им не под силу конкурировать с ресурсами крупных агентств. Другая — в том, что для участия в большинстве таких конкурсов нужно было внести довольно большой вступительный взнос.

И я подумал: почему бы не начать присуждать премию за большие идеи при малом бюджете? Почему бы не забыть о красивых трехмерных картинках и дорогих упаковках и не начать вручать премию за ту работу, которую мы делаем каждый день? Почему бы не сделать вступительный взнос $9,99? Приняв во внимание все эти идеи, я создал премию «Директ-маркетинг на шнурках» для Ассоциации директ-маркетинга Нью Ингланда (NEDMA).

Первая рассылка, приглашающая принять участие во вручении премии, была упакована в обычные бумажные конверты, которые нам бесплатно предоставил работающий по соседству предприниматель. Призыв принять участие во вручении премии гласил: «Если это дешево и достойно, то мы хотим на это посмотреть». Он подчеркивал, что все проводится на малые средства.

Мы разослали 4000 приглашений. Все они были подготовлены вручную 16 добровольцами NEDMA.

Текст приглашения был ироничный и начинался следующим образом: «Внимание всем скрягам и скупым. А также всем тем, кто с ними работает». А так как создание рассылки и труд по ее упаковке был бесплатным, то общая ее стоимость составила всего $816 за печать (плюс почтовые сборы).

В результате мы попали во вторую категорию «И это все, что у вас было?» Позже эта рассылка выиграла премию Echo от Ассоциации директ-маркетинга и премию Cples от Креативной группы директ-маркетинга.

Саму награду в виде шнурков придумала моя жена Лаура, которая объехала весь Бостон в поиске золотых шнурков. (Но таких найдено не было, и нам пришлось просто покрасить обычные шнурки).

Приглашение на вручение премии было таким: «Позвоните 273-1366, если хотите дешевых сенсаций». Эйла Зей (Eila Zei), секретарь NEDMA, была нам очень благодарна, что мы напечатали номер ее телефона, а не ее имя. Подумайте над этим.

Ведущим на вручении первой премии был выдающийся специалист в области директ-маркетинга ДЭНни Хэч (Denny Hatch), бывший редактор Target Marketing и основатель Who's Mailing What** (сейчас Inside Direct Mail). Когда Дэнни пришел, я попросил показать текст его выступления. Но у него его не было