Галина Николаева - Записки мудрой стервы
К моменту появления босса я успевала скачать свежие новости, ответить на электронные письма, в том числе и полученные им лично, позже он возложил на меня и эту обязанность. Я здоровалась с ним, варила ему кофе, мы болтали и я перемещалась в свой кабинет. В начале одиннадцатого начинали сползаться остальные сотрудники, всякий раз дико раздражаясь тем, что я уже работаю. Увы, Маргарита Арнольдовна, моя соседка по кабинету, такого рвения себе позволить не могла, имея не одного, а троих детей и в придачу мужа, явно не способного к домашним хлопотам. Да и не нужно было ей это рабочее рвение. Она просто «ходила на работу», ежедневно урывая время на заход в магазин, поход в поликлинику и т. д. Я внутренне злилась, потому что ее зарплата по штатной сетке была все-таки больше моей.
То, что ситуация в коллективе достаточно конфликтная, я поняла на первой же планерке, где «ветеранши» коллектива обрушивались на редакторские нововведения. То, что они предлагали, звучало, с точки зрения нормального маркетинга, невероятной глупостью, но, к сожалению, наш босс никогда не отличался даром убеждать аргументированно, хотя был, по сути, прав почти всегда. Я сразу приняла свою собственную тактику. Во-первых, я не стала ввязываться в эти крики и ругань в ходе планерки, оставляя свой «ледяной голос» на самые финальные моменты. Во-вторых, на третьей планерке я нашла неплохой ход (к тому моменту эти вздорные тетки и дядьки уже стали на меня наезжать, правда, косвенно, говоря о том, что в нашем коллективе всегда приветствуется и одобряется работа лишь одного человека): я умышленно опоздала в «курилку», где мы всегда собирались, войдя туда без стула, точно зная, что его нужно захватить с собой. Оглядевшись по сторонам и не найдя где сесть, я села на стол ровно напротив босса, оказавшись, таким образом, на своеобразном постаменте посреди этого бедлама. Потрясающе, но планерка прошла конструктивно! Понимая, что не смогу впредь целенаправленно забираться исключительно на столы, я начала искать другие ходы «психологического давления» на наиболее скандальных коллег: завела себе очки с простыми стеклами, весьма фашистские такие очочки (идею их я стащила у ведущей «Слабого звена»). Разумеется, после планерки они немедленно снимались, но пристальный взгляд в четыре глаза на вопящих сотрудниц их все же несколько успокаивал. Кроме того, я раз и навсегда, пока длился этот конфликтный период, отказалась от своих модных блузок, остановившись на брюках, мужской рубашке и галстуке, подчеркнуто мужском. Это тендерное смещение тоже щелкнуло по носу моих теток – себя-то в таком амплуа они просто не представляли.
Меня так раздражало их неумение выполнить самую простую задачу, что все чаще и чаще на вопрос «кому мы это поручим?», подавала голос я и объясняла, какие именно у меня есть преимущества и связи, чтобы расправиться с означенной проблемой. Тетки не завидовали, нет – они облегченно вздыхали. Меня же в боевом задоре не смущало то, что выходные я снова проведу за компьютером, отказавшись от всех других дел и заманчивых планов… в который раз.
Обожая своего милого компанейского босса, я на самом деле очень страдала от осознания того, насколько никчемным он является профессионалом в отрасли, в которую окунулся. Отлично понимая, что будет правильным сделать, он очень отдаленно представлял как. Меня же устраивало быть ярким маркером, раскрашивающим набросанные им карандашные контуры. К тому же, будучи человеком с ярко выраженной реактивной психикой, он постоянно колебался между двумя состояниями: ему периодически приходило в голову то ли полностью положиться на мое мнение, вообще устранившись от решения какого-либо вопроса, то ли закрыть его раз и навсегда, стукнув кулаком по столу: «Я сказал!»
Наверное, вы постоянно сталкиваетесь с необходимостью подвигнуть руководителя к принятию вашего, а не его собственного решения, поскольку преимущество вашего мнения очевидно. Существуют два способа добиться того, чтобы другой человек поступил так, как вы хотите: 1) убедить его; 2) заставить его сделать это. Мужчины намного чаще женщин склоняются к тому, чтобы заставить. Женщине же чаще всего удается умение убеждать. Как? Отнюдь не беспомощным хлопаньем ресниц, не слезливо-истеричными нотками в голосе и не канючливым «Марат Александрович, ну пожалуйста…» Обнаружив, что на работе он может положиться на меня во всем, он, безусловно, испытал огромное облегчение, так как руководство нашим женским журналом было далеко не единственным его занятием и уж, во всяком случае, не самым прибыльным. Срываясь в очередную поездку, связанную с его личным бизнесом, он часто оставлял мне список поручений. Но это было только вначале. Позже он стал оставлять мне список вопросов, которые мне следовало решить. Часто исходные данные были неведомы ему самому или выглядели такими спорными, что я ощущала себя сапером, который подорвется в любом случае. Нет, интуитивно мне обычно удавалось найти правильное решение, но часто получалось так, что вернувшийся босс продолжал развивать ситуацию уже по-своему, совсем не так, как обозначила ее я, и результат оказывался хуже ожидаемого. Я поняла, что необходимо досконально изучить взрывную личность моего босса и отныне выстраивать все разговоры о работе, четко разыгрывая их по ноткам, чтобы избежать после возможных разночтений. Именно этому необходимо научиться вам в первую очередь, если вы претендуете на роль второго пилота, который осознает, как часто он будет вынужден оказываться пилотом первым.
Итак, приемы убеждения зануды-руководителя:
1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный.
2. Правило Сократа. Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких вопроса, на которые собеседник скажет вам «да».
3. Правило Паскаля. Не загоняйте собеседника в угол, дайте ему возможность «сохранить лицо» (т. е. собственное достоинство). Паскаль, напомню, сказал: «Ничто так не уменьшает способности к сопротивлению, как условия почетной капитуляции».
4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.
5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.
6 Не принижайте статус собеседника.
7. К аргументам приятного собеседника мы относимся снисходительно, а неприятного – с предубеждением.
8. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом.
9. Проявите эмпатию. Эмпатией называется способность почувствовать чувства, понять мысли и состояние другого человека (т. е. как бы «влезть в его шкуру»).
10. Будьте хорошим слушателем.
11. Избегайте конфликтогенов. Конфликтогены – это слова, действия или бездействия, которые могут привести к конфликту. Конфликтогены подвержены закону их эскалации: на конфликтоген обычно отвечают более сильным конфликтогеном, что и приводит к конфликту.
12. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
13. Следите за мимикой, жестами и позами – своими и собеседника.
14. Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.
У вашего босса есть свои собственные, свойственные деловым людям потребности, их пять: физиологические, в безопасности, в принадлежности к какой-то общности, в уважении и в самореализации. Исходя из них, он и будет вам оппонировать. Подготовьтесь к этому заранее. Для мужской аргументации свойственно заполнять различные бреши в доказательствах разнообразными фактами. Факты, заполняющие зазоры между аргументами, как правило, самые слабые места в мужской аргументации.
Дело в том, что в качестве таких фактов мужчины обычно используют доводы, основанные на «личном жизненном опыте», а говоря откровеннее, эти бреши заполняются фактами собственной биографии. Ну кому не известны сентенции: «А вот когда я служил в армии…» или «Когда вы все еще под стол пешком ходили…» Обычно женщине не составляет никакого труда доказать, что хотя все подобные сведения и имеют огромное историческое значение, но все это уже не то, не то, не то… Тем более, что афишировать факты своей биографии в виде нравственных сентенций женщина не любит.
Логика вашего босса придерживается, в основном, законов формальной логики, поэтому приведем эти законы:
1. Закон тождества. Каждая высказанная мысль тождественна самой себе, если в момент ее высказывания объем ее остается неизменным.
2. Закон противоречия. Два суждения, из которых в одном утверждается нечто («А есть В»), а в другом то же самое отрицается («А не есть В»), не могут быть оба истинными.
3. Закон исключенного третьего. Из двух отрицающих друг друга суждений одно непременно истинно. (Например, «этот юноша – студент» и «этот юноша – не студент». Одно из этих суждений истинно.)
